XXXX公司发展中遇到困境.docx

精品文档 精品文档 PAGE PAGE6 精品文档 PAGE 公司发展中碰到的窘境 一、公司的创办和前期发展历程 1926年，芝加哥大学JamesMckinsey教授创办了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了快速的发展。到 了20世纪30年代，麦肯锡已渐渐把自己的公司形象塑造成一个“精英荟萃”的“公司医生”，把麦肯锡的远景规划描述成致力于解决公司重要管理问题的咨询公司，聚集最优异的年青人，遵守严格的道德准则，以最高的专业水平和最优异的技术，为客户提供一流的服务，并持续提升公司在行业中的地位。 在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传达给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地区切割，强调所有的雇员无论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，无论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；收益则在全公司范围内推行分派，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来保证公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业出类拔萃的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 二、公司发展过程中碰到的窘境和面临的挑战 (一)10年危机 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化致使麦肯锡公司陷入了窘境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了好多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机致使欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争敌手又持续从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自 信和知足情绪忧如在一夜之间就无影无踪，取而代之的是自责、自我思疑与否认。 这时，麦肯锡的高层领导理解到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周 期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主 动采取行动挣脱萧条对公司业务的影响。在这样的局势下，麦肯锡公 司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个特意的研究委员会，剖析 当时的宏观经济问题及公司的出路。 1971年4月，研究公司目标及使 命的委员会在一份剖析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的窘境， 在很大水平上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公 司在地区上扩充过快，并持续拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及 提升自己的业务水平，致使公司现在发展后劲不足。这份报告还指出， 麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在好多 琐碎的工作上，所以很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新 技术；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 别的，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员构造也不尽合理。即使绝绝大部分的咨询人员都是很有效的问题解决者，但多半只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域特别专业的知识，但能适合这种需求、具有某些特定领域深入、全面、详细的专业知识的“专才”型咨询专家公司特别紧缺。这就致使公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研剖析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一同，组成公司的“T”型人才构造。 (  二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份对于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的 9年时间里， 一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间 里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越强烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依赖各地的办事处或分支机构在当地发展优异的客户关系来拓展业务。往常，针对该项业务的咨询服务也在 当地达成。而波士顿咨询公司则是在公司总部成立起高度集合的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有好多代表性的先进理念和技术的创办者，成为这个行业内的“思想领袖”。在这个理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中特别有效的咨询剖析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵剖析模型，即波士顿矩阵等。这些剖析工具在实践中的宽泛应用大大提升了波士顿咨询公司的名誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占有了战略管理咨询这个细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占有上风，麦肯锡的客户和职工持续流失，纷繁投靠波士顿公司。 竞争的失利使麦肯锡的高层领导者理解到，公司原有的经营模式已经不能适合咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织构造的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构推行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内快速