6σ管理_帮助企业提升研发能力.pptx

Foxconn Technology Group;目 錄;6σ定義;6σ定義;6σ定義;常用朮語;常用朮語;6σ定義;;6σ質量管理; σ是衡量質量的工具。越接近6σ則質量越完美，企業的管理和效益也越高；反之，則問題和缺陷越多，企業遭受的損失越大。; “千里之堤，潰於蟻穴”。東芝筆記本的小問題導致在美國賠償10億美元，而在中國，則從銷售冠軍退居次席；福特公司因凡士通輪胎問題嘗到了鉅額虧損的滋味；而可口可樂一度在比利時和法國遭禁銷。在美國，99％的質量合格意味著每小時丟失兩萬封信，每天有兩架飛機發生事故，每年醫院開錯超過20萬單的藥方。 以下的例子更能直觀地說明問題：;比如生産100個燈泡，每個燈泡通電後亮的可能性是99％。那麽，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡都亮的可能性就是0.99的100次方，結果是0.366，還不到一半。 如果改進措施，使每個燈泡亮的可能性提高到99.9999％。100個燈泡都亮的概率是0.999999的100次方，結果是0.99999，幾乎是百分之百。;;; 從1987年摩托羅拉開始，杜邦、柯達、ABB、西門子、GE、索尼、諾基亞、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列世界級企業加入6σ管理行列。摩托羅拉公司現已達5.6個σ水平(20失誤/百萬機會)，其節省下來的費用已達110億美元。全球最令人尊敬公司GE從1995年實施6σ管理法以來，公司的營業利潤從1995年的66億美元飆升爲2001年的143億美元。到1999年，GE因實施6σ額外賺到以及因節省開支而獲得大約150億美元的收入。; 6σ是質量管理的工具和手段, 隨著質量管理的概念不斷延伸,它逐漸發展成為一種管理模式。它通過提升質量成爲企業發展的關鍵戰略，其追求完美的思想又成爲企業的經營哲學和理念。 6σ管理專家彼得·S·潘德認爲，6σ是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持和擴大公司的成功。它需要對顧客需求進行分析，改進管理，再造業務流程。;6σ管理是一種目標管理。它把顧客的期望作爲目標，並且不斷超越這種期望。企業從3個σ開始，然後是4個、5個，最終達到6個σ。在每個過程中，都強調定義、度量、分析、改進和控制，企業在一條規定好的軌道裏良性迴圈前進。;6σ革新的5個主要步驟： 定義D：確定主要問題，定義改進專案的目標和確定關鍵特性CTQ 度量M：度量現有水平，建立改進基線。 分析A：分析現有水平與目標水平的差距和問題的根本原因。 改進I：用經濟有效的方法求得突破和改進。 保持C：建立保持措施，標準化, 長期化。;6σ核心能力：提高質量，降低成本，縮短周期, 使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。 企業經營中任何過程都存在波動，包括生産過程、服務過程、商務過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質量、成本、周期的“敵人”。 ;;; 對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4.7σ，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 而當達到4.8σ時，再提高σ水平需要對過程重新設計（6σ設計），資本投入增加，但此時産品/服務的 競爭力提高，市場佔有率提高。 ; 6σ本身是一種質量管理的工具, 在過去, 質量的概念比較狹窄,　但是到了現代,質量的概念已經極大地延伸了。今天, 我們視顧客的需求為質量的終极目標,質量因此廣義地定義為”符合顧客的需求”,　因而6σ管理正在逐漸導入研發与營銷之中。; 在過去,　符合設計或者標准的產品我們即目之為符合質量要求,但是追本溯源, 設計和標准是否完全符合顧客的需求呢? 或者某個設計只是研發人員先入為主的一种主觀臆斷, 由此我們關在實驗室進行研發, 然后投入生產, 只要產品符合設計要求就大功告成。這种新產品研發的思路在過去大行其道,　的确也有一定的成功率。　; 但是在今天,　這种僅僅依賴天才的构想決定產品的成敗已不足取, 我們需要一种科學的工具來創造一种适用的流程确保研發成功,　而不是象過往更多的是依賴運气。于是, 　6σ管理導入研發就應運而生。　; 在此,　我們將”顧客需求”定義為質量標准, 研發定義為保証質量的一個過程之一, 　6σ的管理法則就同樣适用于研發過程。 旨在使創新過程標准化, 通過一套慎密的流程, 确保研發的成功 。 事實上,　營銷中運用6σ管理法則也是同樣道理,　圍繞顧客需求, 一點一滴地檢查是否可以讓顧客滿意,　如此舉一反三,　將6σ管理法則融入我們的管理之中, 　將收到事半功倍之效。; 说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔