非人力资源主管的人力资源管理.ppt

五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 5.6.3 面谈前： 详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果) 安排足够适当的面谈时间 准备适当的面谈场所(安静&不受打扰) 决定面谈的方式与内容主题 安排职务代理人 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 5.6.4 面谈执行： 自我服装、仪容整理 开场寒喧礼仪、热情接待 自我介绍与角色扮演 面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言 适当陈述面谈中的所听的重点 简述公司与该职务的内容与需求 询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问 衷心的感谢应征者光临公司 5.6.5 面谈后： 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 即刻填写面谈记录 探询应征者所言重要事项的真实性 评核所有面谈者，以确认适当人选 慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难) 爱其所选，一经录用，尽速作业流程 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 5.6.6 发问的技巧 20/80原则(自己占20%，对方占80) 可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题 避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题 开放性的问题&闭锁性的问题 善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心) 多运用5W1H的方式 WHAT (什么) WHY (为何) WHEN (何时) WHO (谁) WHERE (何处) HOW (如何做) 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 充分的才能发挥 绩效管理 潜力评估的实施 升迁、派外与轮调 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 部门工作计划制定流程图 经营理念 共同愿景 使命与宗旨 公司经营目标 专业功能 (部门设立的目的) 部门目标 部门职掌 公司经营战略重点 部门策略 处级战略目标 部门工作计划 1.职掌工作计划 2.重点工作计划 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 营运绩效 部门绩效 职能资格制度 考核基准 资格条件 绩效展开 能力分析 执行考核 考核结果确认 绩效面谈 培训计划 升等、调职 调薪、奖励 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 6.1 绩效管理 公司的共同目标 绩效衡量方法 部门特定及衡量方法 主管为部属列出 目标及衡量方法 部属提出目标及对 工作的衡量方法 双方同意 根据设定目标及衡量方法， 定期检计结果 回馈 期末检计部属成果 培育计划 提供新信息 去掉不适合目标 生涯发展 检讨公司绩效 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 6.2 绩效管理流程 绩效计划 持续的绩效沟通 数据收集、观察和做文档 绩效评价会议 绩效论断与辅导 再计划 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 6.3 绩效管理流程—绩效计划 ? 员工本年度的主要职责是什么？ 我们如何判别员工是否取得了成功？ 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 员工完成任务时有哪些权力？ 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事 他做的那份工作？ 主管如何才能帮助员工完成他的工作？ 主管和员工应如何克服障碍？ 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 员工和主管在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工 作进展的最新情况和防止出现问题？ 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 6.4 绩效管理流程—绩效沟通 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况勇气会。 定期如开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况。 每位员工定期进行简短的书面报告 非正式的沟通(例如，主管到处走动并同每位员工聊天) 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 6.5 绩效管理流程—数据收集 经常四处走动进行观察(非正式的) 通过与员工会见，了解每个人的进展情况， 以收集数据和信息 员工自己进行工作回顾 收集实际数据 在与员工会见时通过提问收集信息 6.6 考核标准有效的八项特征 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过协商制定