自-上级kpi与下级kpi之间的关系 .docxVIP

上级KPI与下级KＰI之间是什么样的关系？ 　 对于一个公司,如何分解目标,将目标层层落实到每一个具体的人、具体的部门很重要。需要建立一个有效的KPＩ分解体系,将组织的KPＩ分解为部门的、个人的ＫＰI。　　下面，我们通过一个具体的案例来分析如何分解KPI,使最高目标的ＫPＩ从组织、公司层面分解到个人层面。??　 如何实现关键绩效指标KＰI分解? 　HN公司位于珠江三角洲，已经成立20年了,前身是国有企业,经过转制后变成纯粹的民营企业。公司主要产品是牛仔服装加工,基本上依靠海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。HN公司现有员工500人,年销售额为700０万。?? 　公司的总经理C是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后,被提拔为总经理，全权打理HN公司。大老板要求Ｃ在３年之内,把公司建设成为一个可持续发展的知名服装企业。??　 C与管理顾问仔细分析了公司的现状,认为要想成为一个知名的、可持续发展的服装企业，现有的商业模式必须进行大的调整。从民营化至今,企业始终没有自己的品牌，全部依靠为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存。随着时间的推移，这种商业模式的弊端越来越显现　　出来。珠三角的劳动力成本越来越高，而内地又由于这些年经济发展分流了大量熟练工人;如此持续下去,企业利润将会越来越薄。　 讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企业的长远目标:首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金;然后在此基础上摸索国内市场，逐步建立品牌;最后,当自己的品牌有一定知名度后,渐渐放弃帖牌外销生产,将外销订单转包给其它服装公司。? 今年，先走第一步——稳定与开拓国外客户,提高产能,摸索国内市场。Ｃ和管理顾问商讨，如果要达到预定的目标,2０0４年需要在几个方面作好，才能为今后的发展打下良好的基础。　 利润增长??　 在2004年的基础上,有30％的增长，这些增长主要实现在两大区域，一个是俄罗斯市场，一个是欧洲市场。? 提高产能?? 　经过资源等方面的分析,决定不新建厂房,而是在现有厂房的基础上，通过提高劳动生产率，改造设备来提高产能。? 　管理提升　　公司可获得长足发展，做管理各方面的工作以提升的满意度非常重要，这样可以带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地通过IＳO认证,以认证为契机，提高管理水平；接下来还要在管理顾问的帮助下推行绩效考核,通过对工作要求点的考核，提高管理水平。 　队伍建设?　 虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司服务,对于企业的竞争力至关重要。 品牌建立筹备品牌问题公司一直没有投入，现在分析起来，必须赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头；这样,就有很多准备工作要做在前面,如服装款式的设计、内销市场的调研等工作。?　　这五个方面,就是HN公司的主要因素。? 　C知道光有这几个因素是不够的,必须将这些因素细化成KPI,然后落实到责任者身上，否则，这些都会成为空谈,无法实现大老板对自己的期望与要求。C要求管理顾问帮助企业分解这些主要因素。? 　对于利润增长的评价应该比较明确的，也就是实际利润与目标利润之间的差距,或者按照目标利润计划达成率来进行衡量，这个指标是企业短期与中期经营都需要的一个重要指标。承担这个ＫPI，需要能全面控制公司的管理与运营，只有C自己能够承担该指标的责任。? 　影响利润的因素很多，最直接的因素有四个,分别是:销售额、毛利、期间费用与生产成本与制造费用。对于这几个因素,可以用销售增长率、毛利率、期间费用占销售额的比例、制造费用与生产成本同比降低率来进行衡量。这样，利润增长又细化为四个ＫPI。? 　业务经理全面管理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来负责,订单的价格都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也可以由业务经理负责。而对于期间费用率来说，因为涉及到销售费用、财务费用、管理费用等几个内容,这个指标由Ｃ自己负责；厂长主管生产,制造费用与生产成本同比降低率可以由厂长负责。这样，Ｃ就将利润目标分解到了手下的各个经理头上。?　　各个经理又按照这个方法进一步分解，业务经理根据公司的业务情况与下属的情况，将这个指标分解给了俄罗斯部经理与欧洲部经理。他们分别承担在自己的市场上的销售增长率。如此层层分解下去,总经理的利润增长指标,就分解到了各个经理、主管、主任、业务员的头上　 对于提高产能、队伍建设、管理提升、品牌建立筹备等几个关键领域，也采取了同样的方法,层层分解下去,直到分解到每一个责任人的身上。经过进一步细化,明确了每个责任者的KPI。? 上级KPI与下级KＰI之间的逻辑??　　我们看到ＨN公司的案例中,指标是分层次的，指标可以通过层层分解，落实到最基层的员工。那么,上一层次的指标与下一层次的指标之间存在何种逻辑关系呢??　　上下二级指