本来生活-转型正当时,未来我们是产品经理.docx

PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 本来生活:转型正当时,未来我们是产品经理 未来，生鲜电商的角色也将不再只是农产品的供应商，而更多承担的是产品经理的角色，随时根据用户需求提供解决方案并实施，真正做到“将对的商品卖给对的人”。 孙红最近有点忙。  作为本来生活XX总裁助理，水果P2B（Produce to Business产品到渠道）项目副总经理，他正执行一项新任务，那就是为本来生活的新业务P2B及O2O提供商品支持，通过将商品销售的全渠道进行整合，实现产地商品价值的最大化。  每天，本来生活的业务员会去分布在各个小区的水果店、超市谈合作，要求线下店铺拿出一定的空间来专门销售本来生活的产品。本来生活会为其提供来自原产地直采的新奇蔬果，而且价格要比批发市场更低。同时，该水果店、超市，也会作为本来生活XX在小区的自提点。配送员会将客户之前下单的货物放在这些店铺中，客户则根据自己情况选择配送或自提。  本来生活，这个曾一手缔造褚橙神话、之后又相继打造了柳桃、潘苹果的生鲜电商XX站，在营造爆款的思路之外，正寻求更多的转型之道。整合供应链，进行业务模式创新，无疑成为眼下本来生活XX，以及更多生鲜电商的选择之一。  两年前，曾领先涉足生鲜的优菜XXCEO丁景涛，对生鲜电商的进展预言也似乎正在被证实：“生鲜电商要想进展，就要学会将“菜店”开到线下，实现真正的本地化经营。”  缩短供应链初见成效，物流成本降低30%  “原来一单100元的产品，物流成本在20―40元左右，但是如今，伴随着供应链的缩短，这一成本正在不断降低，至少目前，我们可以做到物流成本降低30%，综合成本降低50%”。在本来生活对供应链进行变革之后，孙红给《中外治理》做出了这样的对比。  从40元降低到20元，到底是因为改变了什么？让综合成本得以发生如此巨大的变化？面对《中外治理》的疑问，孙红给出了解答：  一个商品的综合成本包括三方面，即产品的采购成本，仓储运作成本和产品的配送成本。  传统流程是：商品采购（或第三方货源供应）――送达仓库（此处可能有总仓或者二级仓库之分）――仓库储存，分拣交付承运商――承运商二次分拣到站点――站点快递人员送达客户。一套流程走下来，成本往往居高不下。早在生鲜电商竞争激烈的20XX年，业界对其最为质疑的声音便是其高额的物流配送成本。有业内人士透露，生鲜电商平均每单运送成本在20元以上。由于我国冷链物流不发达，有数据显示，每年因运输造成水果、蔬菜的损失金额在1000亿元以上。因此，高额的配送成本加上自然损耗率，生鲜电商当然毛利较高（有业内人士透露，生鲜产品利润率基本在30%～60%之间，远高于3C产品5%和图书10%的利润率），但是相应也承担着较高的成本。早在此前，孙红也曾表示，“以生鲜电商当前的高投入，必须保证产品客单价在200元以上，利润率超过30%，才有可能让毛利覆盖成本。”  因此，在技术手段尚未形成规模优势去降低成本时，谁来为生鲜电商的高投入买单？这是大众最常问到的问题。  “你不能把成本强加到消费者手中，唯一的解决方法就是修炼好自己的内功。”这是本来生活XX的答案，也是所有生鲜电商XX站的答案。而修炼内功的方式，就是供应链的优化--开源（产地货源的综合操纵）节流（内部供应链的优化）。  开源+节流，将对的商品卖给对的人  什么是开源？  孙红打了一个形象的比喻--“田忌赛马”。  他所说的“田忌赛马”，指的是拿货供货方式的变革。此前，生鲜电商拿货分三六九等。价拿货，B价拿B货，C货基本入不了生鲜电商的法眼，至于C货如何处置，那是供应商需要解决的问题，生鲜电商并不在乎。  但是现在，风向变了，生鲜电商开始根据不同渠道对商品价格及质量的需求情况，进行分析，定位。再从供应商或者原产地拿“统货”，也就是包圆价。一个均价包含了各个等级的货物，拿回来以后，生鲜电商自己进行分级，再将分级后的商品送到相对应的渠道。如：货在XX站，B货送水果店，便利店，C货供应给有需求的各大饭店或者食堂。如此一来，不但降低了生鲜电商的拿货成本，也解决了供应商分批销售货物的麻烦。  “从前生鲜电商单量小、客户有限，只能是分批拿货。但是现在，伴随着市场的逐步成熟，客户量在不断攀升，而生鲜电商对供应链的转型变革也在加剧。那么，采纳统货的方式拿货，之后利用‘田忌赛马’的原理将货物分批销售，这就是供应链变革的最佳体现。”孙红解释了发生转变的原因。  而在本来生活的规划里，这些商超店铺不仅仅承担着本来生活分销商、提货点的角色，与此同时，他们还是本来生活的客户资料搜集中心。店铺会在客