华为国内办事处组织构架及运作概述.docx

华为国内办事处组织构架及运作概述 华为国内办事处组织构架及运作概述 华为国内办事处组织构架及运作概述 精心整理 华为公司做事处组织构造及运作概括 综述：华为公司的做事处是华为面向市场一线的营销机构， 充足表现了以客户为中心的狼性公司文化理念和 以目标结果为导向的市场营销管理理念。 一、做事处组织构造 华为公司依据市场的地区散布特色，共设有 100 多个驻外处常设做事处，国内市场所设做事处以省为单位，基本每个省设一做事处，一般以当地省会地名命名，如华为北京做事处等。 以下是国内某做事处的组织构造图： 图 1 做事处 / 做事处组织构造图 做事处是一个由上而下的树形构造， 是华为面向本地区市场客户形成的尾端市场营销和服务机构，做事处组织构造与公司组织构造基本保持一致或对应。 图 1 所示，做事处的最高负责人为做事处代表，下设客户群系统部、产品部、技术服务部和综 合业务科四大部门，此中系统部、 产品部和技术服务部分别设副代表， 客户副代表、产品副代表和 技术服务副代表， 而综合业务科是独立于做事处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、 合同 管理以及销售管理的职能部门。 华为公司的公司系统分为四个大的系统：总部职能系统（财务、人事、行政等） 、研发系统、营销系统和技术服务系统。 华为公司营销系统又分为系统部与产品部，此中系统部是依照客户集体来区分，比方电信系统部、挪动系统部等，而产品部则依照产品种类来区分，比方网络产品部、无线产品部等。 管理上均采纳矩阵管理， 做事地方设各部门， 一方面要接受做事处代表、 副代表的管理与查核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次查核， 这类强有力的矩阵管理系统， 能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。 二、职责概括 1、做事处代表职责 履行做事处销售任务的计区分派权；做事处人员的定岗、分区与调动权；做事处聘任人员 精心整理 的招聘权；做事处人员的查核、建议解聘、调离权；各项花费计划、开销、监察使用权；做事 处人职薪资查核、分派建议权；做事地方需资源的计划调动权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务：负责做事处的有关财务工作。 合同管理员：做事地方有项目的合同录入、管理和归档等工作。 销售管理员：销售合同回款追踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司有关销售管理政策落地培训、履行、监察等； 3、系统部职责 客户副代表职责：对做事地方有系统部的整体业绩负责；负责对各系统部主任的指导与查核；负责系统部重要项目的牵头组织工作。 系统部主任职责：负责本部门所对应的客户群客户关系的保护与整体掌握；负责对应本客户群重要项目的推进与组织工作；负责本部门职工工作的协调与安排；负责公司对应系统部安排的有关工作；对本部门月度、季度、年度销售目标负责； 客户经理职责：所分派客户的关系工作； 公司销售目标和市场目标在所负责客户的的达成。 4、产品部职责 产品副代表职责：对做事地方有产品部的整体业绩负责；负责对各产品部主管的指导与查核；负责产品部重要项目的牵头组织工作。 产品部经理职责：负责对全部客户群本产品的售前技术支持的整体掌握；负责本产品重要项目的推进与组织工作；负责本部门职工的工作协调与安排；负责公司对应产品部安排的有关工作；对部门月度、季度、年度销售目标以及市场目标负责； 产品经理职责：依据详细分工，负责达成有关项目的全部售前技术支持工作；负责部分技术层客户的关系保持；达成部门分派的各项月度、季度及年度销售目标和市场目标。 5、技术服务部职责 主要负责全部售后技术服务支持工作：包含工程开局、货到安装、故障维修以及系统升级 精心整理 等工作。 一、 绩效查核 华为公司对一线做事处的绩效查核主要采纳目标管理法，一般以季度和年度为单位进行查核，以做事处在查核周期内的销售收入、销售目标、市场目标以及回款目标为最重要的查核指 标，再综合考虑其余指标（比方商务指标、客户满意度指标、公司其余阶段性策略落地指标等） 。 公司销售管理部和地区管理部将全国全部做事处在查核周期内的目标达成状况进行打分并 一致排名，再依照“强迫比率法”分别赐予各个做事处相应的 A、B、C、D 评级。做事处代表的查核等级直接和做事处查核等级一致。做事处的查核等级特别重要，其一它影响的是做事处 的全部职工的查核，而每个职工的查核将和此职工的提携荣膺、薪资涨跌、奖金分派、股份分派等直接挂钩，其二它影响的是做事处整体奖金包、薪资包、股份分派包等重要指标，其三他影响每一个人的职业生涯。 系统部查核：客户副代表、系统部主任、客户经理分别由各自的直接主管进行查核打分，打分的依照是季度初或许年初签订的 PBC（个人绩效目标承诺书）的达成状况。 对于个人 PBC：华为的一线市场人员（包含系统部和产品部） 都是