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华为周辉产品经理研发管理
华为周辉产品经理研发管理
华为周辉产品经理研发管理
产品经理
研发管理
——周辉
1.
产品运作的四大概系 ....................
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短缺的市场系统和产品开发系统
...............
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技术开发与产品开发的差异 ...................
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2.
产品管理 ..............................
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产品管理系统 ...............................
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产品开发与技术开发的差异(
R和 D 的差异) .....
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国内与国际产品开发的差异 . ....................
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产品经理的责任和社会模型 ...................
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成立产品经理的诱因 . ..........................
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产品经理的基本素质 . ..........................
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选择产品要考虑的因素 . ........................
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华为经验 ...................................
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产品功能定位 . ................................
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版本计划 . ....................................
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华为的“狼狈文化” ,狼需要不停地流动,哪里有问题他就到哪里,狈是要
守夜的。当时华为有 500 人,9 个项目组,在做数据库的时候,发现有 4 个项目
组同时在开发同一个项目,过了半年此后才发现。
产品运作的四大概系
1.1. 短缺的市场系统和产品开发系统
当我做项目管理的时候,华为的总部有 2500 个研发人员,人力资源部尽管人事,它不论研发。所有的研发人员都能够对人力资源部的部长说 “你懂个啥啊”。而后说我要 100 个人,人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢” ,研发人员说“你根本不懂,就给我 100 个人吧。”此后我发现,假如不在每个部门建一个人力资源部,基本上人力资源部是虚的。当时,华为做了第二个决定,就是把人力
资源部改为人事部,真实的各个 IT 部门的市场、研发、销售成立干部部,特意
管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型,说第一这个人要懂技术,
第二要懂管理, 第三还要懂得资源分配, 第四还要在公司资力比较老, 第五做事
在原则性和灵巧性之间要更偏向于灵巧性一些。当时华为的“灰度管理” ,大家
都知道。因为在研发人员之间,他脑筋是直的,它叫“黑白管理” ,因此当时叫
“灰度管理”,就是一个事情没有对错的看法,只有百分之多少的利害的看法。那时让我做干部部的部长,当时我 27 岁,管一万人,很可笑的一件事是,我们的职工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年,华为出了一个问题,
我们 98 年做出一个规划,要有 3 万的研发人员,人均 30 万(研发花费),此后发现这样做是不可以的,请了 IBM 过来, IBM 诊疗事后,说:“整个华为只有两条线,一个是销售,一个叫技术研究,缺乏中间两条线,市场和产品开发,为何
呢这个比喻就象一个足球赛,你们的后卫是研发人员做,前面是 Sales ,这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门, 好的后卫知道怎么带; 差的后卫就一大脚打到前场, 前面的销售接不住, 因此你们才会做出 3 万人的规划。 这就是因为你们的产品开发和技术开发没有分别。 缺乏最核心的东西, 那就是产品开发没到位。你们不注意做产品, 同时你们不知道什么是市场, 因此你们缺乏这两
个系统。”当时我是干部部部长,特别给了我一个经验教训,说销售收入的 5%或
6%用来研发。当时我们做了个规划,到 2005 年光为的销售收入才达到 500 亿。
500 亿的 6%用于研发才 30 亿,而当时我们展望一下研发人员的薪资增添速度是
4%-8%,当时华为的研发人员的均匀收入是 18 万,人均成本是 24 万,收入占成本的 60%,这样到 2005 年,研发人员的均匀成本是 30 万,人均薪资是 18 万 -20 万,因此要达到人均成本 30 万,到 2005 年才 1 万人。此刻就已经计划要 3 万人了。3 万人是什么意思呢他们 (IBM的人)说:“华为公司没有腰, 没有产品经理。你们做所有的产品都是一根直线下来
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