流程的设计优希化及表达.ppt

* 新型组织的基本单元：工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段 面向组合 新型组织的变化 组织形式 -从职能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 管理制度 -考评标准从“活动”到“结果” -晋升从“表现”到“能力” 人员角色 -从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 价值观 -薪水来自客户 -创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任 * * * * * * 只测不评：为了更多的获取数据，以免评价后对影响试点的进行。不要经常评估。即使评估，也应是独立于试点。 * * * * * 1、框架图是在BPA架构 2、逻辑流图是采购的流程图。 采购需求－－》评审－－》选择供应商－－》发PO－》PO评审－》 3、工作流向：分包 业务界定为分包业务，相应的规则 验收： 分包验收 4、物理流程图： * * 百思特咨询 流程优化 利用要因分析树来总结问题 流程优化 结构化分析现有流程 理解现有流程 评估流程活动 评估流程现状绩效 基准比较 确定改进机会 百思特咨询 理解现有流程 定义现有流程的目标、起点、终点、相关活动以及相关使能器等，能够进一步聚焦于流程关注的范围内容的任务，利于对现有流程深入评估。 百思特咨询 定义现有流程的模板 流程名称： 流程责任人： 流程目的： 开始事件（起点）： 结束事件（终点）： 输入： 输出： 主要活动 流程控制和测评点： 流程绩效指标： 流程问题区域： 关键成功要素： 流程的IT支持工具： 涉及组织： 支撑流程： 支撑流程目标： 关联流程： 关联流程目标： 百思特咨询 结构化、层次化的分析现有流程 从高层流程架构到可操作的业务物理流向，并通过结构化的阶段或逻辑关系分析，来由粗到细深入理解现有流程 百思特咨询 评估流程现状绩效 主要从效果和效率两个方面来评估流程，具体细化为8项指标：用户满意度、周期时间、返工/缺陷、决策制定、人力资源利用、成本、信息有效性、流程管理。 百思特咨询 识别流程绩效的“短木板” 评估维度 评估 结果 可能的原因 客户满意度 M 采购反映交期不够，急单率50% 流程周期 M－ 从收集数据到计划制定完成需要2天左右时间 返工/缺陷 L 欠料排产多；原材料库存偏大 决策制定 M 流程有明确审批环节 人力资源利用 M 工作结果没有达到期望，有些计划员对计划概念不清楚；工作紧张，没有机会培训 成本 L 没有统计数据、无法计算流程成本 信息有效性 L PO数据需要手工计算；销售订单和库存数据也需要手工下载 流程管理 L 有初步的流程图，流程的可操作性不高，没有定期审视流程的执行情况 L M H 客户满意度 流程管理 周期 返工/缺陷 决策制定 人力资源利用 信息有效性 成本 品质管理不理想 信息有效性差 百思特咨询 评估流程活动模型 百思特咨询 确定增值性活动、非增值活动和废工 流程活动可分为：增值性活动、非增值性活动、废工； 增值性活动 由所有那些直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动所组成，是顾客愿意付钱的工作。 非增值性活动： 为协调增值性工作的必要工作。如报告、检查、监督、控制、评审、统计和联络等等 废工： 则是毫无价值毫无必要的工作，它们的缺失丝毫也不会引起顾客的注意。如重复统计，无效评审 百思特咨询 Benchmarking（基准比较法） 作用： 是一种能使管理者很快地评估绩效以及确定切入点的手段 利于发现一种突破性的改进思路 利于确立自己的挑战性目标 步骤: 确定比较的对象（如业界最佳）和内容（如业务模式、绩效指标等） 收集和分析业界最佳实践绩效数据和运作模式，以及成熟软件包的功能模块 设计问卷、收集业务现状和绩效数据，对比业界最佳实践分析，业务能力评估 针对差距分析的结论和存在的主要问题，识别改进机会，确定改进的目标 百思特咨询 基准分析 供应链绩效指标 某电子公司 其他连接器制造商的平均水平 (2019) 说明 及时交货 大于90％ 96% 在客户要求日期或之前交货的订单的百分比 订单履行提前期 7天 5天 从签定订单到交货所需时间 24小时内从库存到发运 30% 90% 24小时内装运的“库存到装运”的订单百分比 生产量增长柔性——以天计 2天（成熟产品） 1 天 满足20%以内的未预料到的生产增长所需要的天数 库存周转天数 42天 18天 365天除以一年内库存周转的次数 净资产周转率 3 8 总产值除以总净资产 供应链绩效指标应该和业务运作直接相联系。 它是一个起点，帮助某电子公司建立和衡量供应链的绩效对关键业务的影响，为确定业务改进的目标 百思特咨询 参考SCIM模型进行差距分析 某电子公司现状 最佳实践 市场销售承担提供市场预测的职能，有规范的流程、预测模型和测评机制 把S+