ERP软件应用靠项目管理.docx

PAGE 1 PAGE 1 ERP软件应用靠项目管理  软件应用尤其是ERP项目的实施是一个复杂而艰难的系统工程，它涉及到软件公司的产品成熟与否、实施人员对产品的熟识程度、用户的全部制体制、上层领导对项目的重视程度、中层干部对ERP流程认可程度、业务人员对操作的熟识程度，以及企业效益、文化、人文地理环境、ERP厂商和客户的沟通程度等方方面面的因素。因此，可以这样认为，每实施一个ERP项目，就犹如指挥一个重大的战役。ERP系统实施小组的双方负责人就是这场战役的指挥官，他们（她们）要根据既定方针细心部署：如何掌握各项工作合理有序地进行，如何协调各方面的工作关系，如何合理地配置人力和各种资源，并制定具体可行的工作进度，在保证明施质量的前提下，尽可能缩短项目实施周期，削减实施成本，以达到ERP厂商和用户双赢的目的。  　　ERP项目的实施包括：方案的制定、项目的组织和协调、进度管理等方面的内容。  　　方案的制定  　　首先，项目小组要对系统做具体的调研，确定实施目标，界定实施范围和实施顺序，写出系统调研报告，双方签字认可后，作为实施的依据。附表（1、2）是洛轴集团实施进销存系统时的项目进度表和具体的工作计划表。依据项目状况，项目进度和工作计划可按天或周制定。\  附表2：洛轴集团erp项目工作计划（以库存管理为例） 子项目名称  工作内容  部门  负责人  时间进度  数据预备  仓库基本数据建立  仓库  刘华东  4.1-4.27  仓库盘点  出具盘点表  仓库  张启如  4.28-5.2  批次录入  盘点物资批次录入  仓库  刘华东  5.3-5.9  盘点数据录入  盘点数据录入  仓库  刘华东  5.10-5.19  五月份数据补录  　  仓库  刘华东  5.20-5.27  五月结账  　  仓库  刘华东  5.28-6.2  六月正常运行  　  仓库  刘华东  6.3-6.30  　　系统的具体调研至关重要，它直接关系到后续实施的成功与否。一个好的、全面的具体调研已完成了实施工作量的一半。因此在做具体调研时，不能放过任何一个细小的的环节，要敢于直面客户。更不能怕客户提需求，因为客户需求是客观存在的，既不能回避，也不会因为具体调研没有涉及到而消逝。当客户化工作完成后，再来实现客户某些需求时，修改软件的工作量可能会比新增软件功能的工作量还要大，有时不仅是增加实施成本的问题，甚至会导致整个实施项目失败。系统调研不具体所造成的另一个后果是项目实施周期长，甚至会导致项目很长时间不能结束，同时还可能引起软件厂商与客户之间的矛盾。客户认为ERP软件这也不能做，那也不能做，而软件公司则埋怨客户的需求没完没了。  　　对客户的需求，关键是要区分哪些是操作性的、哪些是流程性的。对流程性的要求，要进行专心的梳理，以区分哪些是受企业、行业乃至国家整个经济大环境影响，现阶段必需修改的，哪些是需要客户重组自己业务或修改自己流程的，哪些是不能迁就客户的，但前提必需是抱着对客户负责的态度。例如，我们在机械行业的一个企业实施ERP时，在仓库管理子系统中，没有实行货位、货架及批次管理，在这种状况下，我们完全可以根据现有的管理模式进行实施，并且ERP系统也支持非批管理的模式。但我们并没有迁就现有的管理模式，而是考虑到企业今后的发展，我们先按通用批次和通用货位进行实施，待企业具备条件后，再指导企业如何对货位、批次进行管理。这看起来，首次实施增加了工作量，但从整体效益来看，削减了后续程序的维护工作量，降低了实施成本，并且树立了软件公司为企业负责的良好形象。  　　与用户的协调  　　首先，实施小组要支配好自己内部的工作。尤其是同时实施几个项目的状况下，要了解和熟识本项目实施小组每个成员的特点，包括业务特点和性格特点，对谁比较熟识哪个子系统业务、谁的业务能力比较强、谁较擅长与客户沟通、谁比较细心等状况做到心中有数，充分发挥小组每个成员的积极性，因人制宜，合理支配工作，以保证几个项目同时顺当进行。  　　其次，积极主动地与用户协调，要充分调动用户项目负责人的积极性，使他们充分熟悉到工作的重要性、责任的重大性；尤其要使其熟悉到，ERP项目实施过程中的艰难性和复杂性，以及通过该项目的实施可以提高自身业务素养。例如，有一次在与用户项目负责人的交