中国企业如何借鉴西方大集团管理模式.ppt

* 无论是国营还是民营大公司建设在目前中国环境下将遇到以下六大挑战 政策变化多，法律滞后，造成经营者的不安定和投机心态 信用资本未建立，制度不完备，交易成本高，在人及事的处理上也带来较高的管理 成本，并阻碍了合理的制度安排产生，组织易变大而全，低效运转 发展过快，相当一部分政府官员和企业经理的素质未能同步提高，驾驶发展有问题 一方面对财产权、投资者利益不尊重，另一方面也对智力和管理资源缺少评价尺度 作为精英阶层的企业家，道德真空和信仰真空，使企业文化无法找到载体 （corporate man) 员工的综合文化教育素质偏低，不利于扁平、开放式管理 1 2 3 4 5 6 B.M.C 远卓管理顾问公司 * 从高级管理人员到普通员工，都需重新确定新的行为和观念导向模式，并克服信心危机. 控股公司总部与SBU及下属企业的观念不一致利益不一致，缺少系统化的内部沟通渠道。集中表现为： --SBU及其下属企业目前独立性很强，控股公司以资产为纽带来强化管理、推动资源重组将 遇到困难。 --在总部及一部分行业公司，其职能部门从行政管理模式向经营服务模式转化须要一个过程。 --集团内部缺少直接沟通的渠道来讨论上下利益如何趋于一致，以及同级部门之间如何更多 的协调、配合及发挥团队精神的问题。 控股公司本部，二层和三层经营管理人员对现代控股管理理论和模式缺少足够的理解和案例分析，总体上缺乏控股管理的必要手段来处理控股公司与各SBU的关系（HRM，Controling，Budgeting ） 由于社会配套改革严重滞后，整体上经营者和员工对企业改革和创新的信心不足而导致消极观望。 B.M.C 远卓管理顾问公司 * 集团控股公司模式的运用成功的关键在于转变人们的观念，观念的转变驱动其他成功因素，从而加大转制方案顺利实施的可能 监控（Control） 体制转换过程的监控： 防止权利真空 项目过程监控：方向/成效导向 核心团队（Core team） 强有力的领导核心团队 机会成本的测度（Cost of Opportunity） 环境 （Circumstance improvement） 改革配套 竞争压力 现金不足 互动沟通性和技能培训 （Communication Coaching) 观念（Concept）的转变 B.M.C 远卓管理顾问公司 * 总部组织结构及职能的合理分流 控股（集团）公司推进其全面改制工程的循序渐进过程 控股（集团）公司管理方案 选择不同代表性的SBU进行试点 在部分SBU推广 全面改制推进 进一步完善 信息反馈、调整优化 细化调整 总体框架 改制目标 细化和完善功能及管理权限 具有代表性的SBU 结合行业/产品/市场战略进行改制 实施尽早见效，增强信心 联合项目组成员的培养锻炼/扩大培训范围 探索合理的评价体系 渐进推进，减少负面影响 管理制度的进一步完善 联合项目成员作为改革的推进者 人员的大规模培训 在短期内有效完成全面改制 形成有特色的集团文化 提高集团整体竞争优势 提高员工素质 B.M.C 远卓管理顾问公司 * 控股公司总部要为集团总体的战略实施、人力资源培养及二级公司的产品和资产经营创造附加值。 对大多数工业型控股公司或大集团的公司总部来讲，他们创造的价值是经营战略型资产，这是指控股管理层追求集团无形资产和潜在盈利能力的最大化和创造公司价值（Firm Value）的努力。这种无形的公司潜在价值体现在： 资源、业务、市场的最佳组合，进入新市场的能力； 公司人力资源的素质，创新能力，总体技术水平； 公司的公众形象，品牌等； 管理文化，管理机制，管理队伍。 国内、国际的客户网，公关能力，等等。 从长远着眼的资产经营就是要追求这几个方面无形资产的增值，并将这种能力转变为现时获利能力和长期竞争优势，进一步吸引各类投资者，壮大公司总体实力。 B.M.C 远卓管理顾问公司 * 国有集团控股公司的角色和作用将随时间推移和中国改革的深入而发生变化 多元财团型 被吸纳入更大的控股集团 相互持股（跨地区、行业、产业） 金融资本进入 多元化投资实体形成 专业工业型 坚决地向大工业集团发展， 进入跨国经营阶段 资产托管型 国有企业的整顿、更生和股权转让 替代市场 加速重组 做大集团 协调优势 长期战略 替代政府 国资经营 政企分开 人员分流 其他“婆婆”功能 现阶段 长期 B.M.C 远卓管理顾问公司 * B.M.C 远卓管理顾问公司 正视困难,树立信心,勇于创新,为建立本土化大公司而努力! 改变传统的经验和方法,树立长期性,研究多元化经营、投资战略及核心资源的管理 改变中国重关系、重人情的管理