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IT项目招投标的二维分析法 13)(1) IT项目特点 汀项目以事实上施的低成功率越来越引起大伙儿的关注：到底是什么缘故引 起汀项目的失败?缘故有专门多，但其中一个重要的缘故确实是汀项目本身 的特点所引起的，那确实是汀项目需求往往不够清晰、项目实施过程的隐藏 性、项目可交付物的抽象性。正是IT项目的这些特点，使得汀项目从前期 论证到中期实施都表达出〝摸着石头过河〞的特点。专门多汀项目在实施的 过程中都会表达出需求频繁变更、工期紧张、质量低劣等特点，造成的后果 是实施IT项目的团队成员加班加点、疲于奔命；服务提供方的老总救火频 频；而最要命的是客户方不中意程度一直在上升……。一个项目下来，简直 是几败俱伤，没有任何一方对项目的结果感到中意。究其缘故，专门大程度 上确实是项目前期的论证工作不充分。简单地讲，确实是做了不该做的项目。 项目还没有真正启动时，就注定要成为一个失败的项目，后续时期即使投入 再多，也乏回天之力。 〝百人现象〞 中国目前的IT行业是所谓的〝买方市场〞，IT企业往往为 了几十万元的订单都打得头破血流，更不用说百万元、千万元的大单了，其 中的〝杀手锏〞确实是价格战。假如企业不能在项目前期进行充分论证，就 盲目参加招投标，过分乐观地沉醉于〝又签下一笔大单〞的盲目欢乐中，最 后的结果就相当危险了，其中就有一个发人深省的〝百人现象〞。笔者有机 会接触了国内IT行业的许多公司，对许多尚处于快速成长期的IT公司来讲， 规模达到百人左右、年营业额达到千万元数量级是公司治理层孜孜以求的目 标。殊不知，这正是一个危险地带。关于规模较小的汀企业来讲，比如三四 十人的规模，拿到一个千万元的大单几乎是天上掉馅饼的情况。而假如到了 百人规模左右，那么获得如此订单的机会就会有，不幸的是，这种项目在专 门多情形下却演变为〝催命项目〞!因为项目成本过高，公司入不敷出，只 能艰巨度日，许多公司正是被这些〝催命项目〞逼上了绝路。 如何样才能尽可能幸免这种情形?那确实是量力而行，做自己能做的情况。 但正如前面所讨论的汀项目的特点，汀项目专门多时候(专门是前期)差不多 上看不见、摸不着的，如何样能够在项目前期就清晰地得出做与不做一个项 目的理由呢?笔者试图通过介绍业界的一种量化论证方法，以期抛砖引玉， 共同探讨降低IT项目风险的方法。 是否去投标 关于专门多汀项目来说，做或不做有时看起来专门难判定，专门是角色 和职责可能都会对最后形成的结果产生阻碍。单纯从销售的角度看，可能 觉得做项目多多益善，通常销售的提成与项目的签约额成正比；而财务可能 比较关注项目盈利的状况如何；技术可能会关怀有没有实现不了的技术障碍 或者是不是技术含量过低等。下面所示的某IT公司的两维分析法是投标前 可行性分析方法的一种。通过这种两维分析，能够相对量化、直观地去判定 要不要去参加一个项目的招投标。 1．风险和机会总评判 如下页图所示，两维分析法分别从做项目所面临的风险和机会两个角度 去分析是否去参加一个项目的招投标活动。 风险和机会的分布值均设定为0到100，因此整个平面被分为四个区域： 分别是第1区(低风险低回报)、第Ⅱ(高风险低回报)、第Ⅲ区(高风险高回 报)和第Ⅳ区(低风险高回报)。从理论上讲，大伙儿都倾向于选择位于第Ⅳ 区的项目(低风险高回报)。然而在市场竞争的前提下，这种情形不太可能显 现，倒是更多地会集中于其他几个区域。如下图，凶代表对一个潜在项目评 判后它的具体位置，从图上能够看到它位于第111区(高风险高回报)。现 在应该认定去参加此项目的招投标吗?通常的情形是组织要依照自己的历史 体会去判定。例如图中所示的曲线将整个区域划分为两部分，曲线上半部分 意味着组织能够参加招投标；而曲线下半部分那么意味着最好舍弃。通过如 此直观的方式，就能够将相对模糊的判定变得清晰起来。 注：曲线的绘制要依照组织自身的项目信息积存和分析给出。 2．风险分类评判 接下来，再分析如何依照风险和机会分析运算项目具体的数值(也即因的具 体位置)。第一来分析风险的运算过程(风险值决定了因的横坐标值)。此处 将项目面临的风险分为十个大的类别，分别是：①客户承诺；②需求定义； ③工期设置；④复杂程度；⑤项目工期；⑥相关体会；⑦标书响应；⑧技术 能力；⑨文化冲突；⑩项目经理。 针对给出的 10 个风险类别，再依次评判每个风险关于项目的阻碍程度、 风险评级，然后运算每个风险对应的数值，再通过两次加权，最后运算在百 分值的风险规模下项目对应的风险数值。具体过程如下： ①单一风险分