第三章组织设计的程序与原则.ppt

分级原则 授权原则 职责绝对性原则 职责对等 统一指挥原则 职权等级原则 组织目的 组织起因 管理幅度原则 组织职权 目标一致原则 效率原则 组织部门 分工原则 职能明确性原则 检查职务与业务部门分设原则 组织过程 平衡原则 灵活性原则 便于领导原则 （四）欧内斯特?戴尔的组织设计原则 目的性 专业化 协调 权限 责任 （五）罗斯?韦伯的组织设计原则 明确的指挥系统 命令统一 管理幅度适度 授权必须明确 职权和责任必须相等 专业化 用结构撑起效率 S公司主要业务是向中小企业提供基于网络技术解决方案和设备安装服务。经过三年的发展，人员规模迅速扩大，公司充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了一定格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门经理直接向总经理汇报。但最近总经理颇为挠头：随着业务和客户增多，自己越来越感到分身乏术；四个部门之间业务的摩擦和相互抱怨越来越多；部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多。咨询顾问认为，S公司的问题在于没有意识到初创期的结构缺陷所导致的效率低下问题，使其持续发展面临着挑战：首先，由于未能形成合理的授权结构，随着公司的不断发展，总经理必然陷于事务性工作的漩涡。其次，公司各个职能部门都有很强的能力，但没能整合成一个团队进行运作，协调困难不能简单地归咎于沟通问题，而是目前的组织架构下必然产生的摩擦。再次，公司的运作不是客户导向，官僚主义、部门主义等病症已经显现。最后，公司运作中个人色彩浓厚，公司的资源掌控在个人手中。 咨询顾问建议S公司应在组织结构上做出如下改进以提高组织效率： 1、 改职能导向为客户导向，设立项目经理全面负责客户服务遇到的问题，职能间的协调由项目经理而不是客户完成。项目经理牵头由技术和工程人员成立各项目组，并实行项目考核，与绩效奖金挂钩。 2、采购部与工程部整合成立新的工程部，由部门之间的协调内化为部门内部的协调。 3、营销部内部设立专职的市场分析职位，追踪和研究业务发展方向，定期提交业务和市场分析报告。 4、设立综合部，其中设置行政主管、人力资源主管和财务主管三个关键职位，建立公司的行政人事制度，加强部门和员工的绩效评估。 5、设立运营总监职位，负责公司日常运营的管理，并建立明确的授权体系，总经理的部分日常审批权限分层下放至运营总监和部门经理，总经理只对人力资源管理、财务、重大项目和关键业务活动进行控制。 请思考：你认为S公司在组织变革中遵循了哪些原则？ 从三株的衰落看企业组织架构 三株曾是中国民营企业的一个奇迹。 三株由生到盛，仅用了两年时间，由盛到衰却不到两年时间。三株组织架构的缺陷导致其匆匆衰败。 “集团军式”的集权管理，导致企业系统功能分配上严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。总部对子公司是“填鸭式”的管理，各公司只能被动接受命令，无法根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。1997 年初，他们开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。 组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。成立的制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心各自独立成为一个体系。各中心之间，画地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。 组织层次过多，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共有 18 个层次。过多的等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场信息不灵，上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反应迟缓。 单位、部门和岗位角色职责不清。在公司总部，组织体系大的套小的，重重叠叠。集团下面，大公司又套小公司，业务总部控制，层层叠叠的多级公司，都是跑广告、作广告，发发货，职能雷同。管理人员整天坐在办公室发号施令，很少去直接管辖下级市场，甚至办事处在什么地方都不知道。有一个子公司经理，手下一个办事处主任上岗 4 个月，他还不认识。 请思考：三株公司违背了哪些组织设计的原则？ 二、现代组织设计原则 组 织 设 计 原 则 1 任 务 目 标 原 则 2 精 干 高 效 原 则 3 分 工 协 作 原 则 6 一 贯 管 理 原 则 4 有 控 制 的 竞 争 原 则 7 统 一 指 挥 原 则 8 责 权 对 等 与 权 责 明 确 原 则 9 集 权 与 分 权 原 则 10 有 效 管 理 幅 度 原 则 11 稳 定 性 与 适 应 性 原 则 5 有 效 监 督 和 制 约 原 则 12 因 事 设 职 与 因 人 设 职 13 决 策 权 配 置 最 低 可 能 原 则 施乐按职能型设计组织结构 首席执行官 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 研发 生