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管理I变革管理的十大原则

任何变革都不是一蹴而就的。在重大变革中，管理者仍然会将注意力集中于制定最好的战略和战术。但如果想成功，他们同时还要深入了解变革管理的“人性面”，以达到所期望的结果，即与企业文化、价值观、人员和行为保持一致。计划本身并不能创造价值，价值只能依靠全体员工持续性的集体行为来实现，他们都是变革的设计者、执行者和受益者。

长期的结构变革有四种特性：规模广泛（变革影响整个组织或大部分），影响重大（涉及重大深远的改变），时间持久（经年累月的持续），战略重要性。然而，只有当变革发生在个体员工层面时，公司才能从中获得回报。

许多高管了解上述特性并对此表示担忧。当被问及何事会让他们彻夜难眠时，正在主导企业转型的CEO们常常说：“我们在意的是员工会如何回应变革，如何让大家进行团队协作，以及如何进行领导。”同时，在对如何保留公司独特的价值观和认同感，如何建立兑现承诺和绩效导向的文化方面，他们也表示了担心。没有将变革的“人性面”考虑好的领导者，往往会发现，他们的完美计划并不会产生完美的结果。

博斯公司的JohnJones、DeAnneAguirre和MatthewCalderone认为，没有一种单一的方法适用于所有企业，但一套有效的实践方法、工具或技巧却可能适应各种情况。下文所列的是他们总结出的变革管理的10项指导原则。以这10条原则为系统的、全面的框架，高管能够更好地理解应当期待什么，如何管理好个人变革以及如何推动组织进行变革。

1系统化应对“人性面”

任何重大变革都会引起“人的问题”。比如设立新的领导岗位，更改职务，开发新的工作技能，以及当员工感到不确定时而产生的抗拒。被动地逐一解决这些问题将会承担速度、士气和结果三个方面的风险。为了能够随时适应组织变革，应及早开发一个始于管理层团队，并涵盖关键利益相关者和领导者的正式管理变革的方法。这期间所需的数据收集和分析、计划以及实施，不亚于对战略、机制和过程进行重新设计。变革管理的途径需要完全集成到方案设计和决策的过程中，以响应和支持战略方向。并且，它需要建立在组织的历史、准备程度以及变革能力的评估基础之上。

2从高层开始

对于任何人而言，变革都意味着不确定性，因此，当变革刚起步时，公司里的所有人都会将目光集中到CEO和领导团队上，期待他们的力量、支持以及指引。领导者本身必须先接受新方式，才能挑战和激励他人。他们必须统一口径，并将所鼓励的行为树立为榜样。高管团队必须认识到，虽然面对公众，他们是一个统一的整体，但他们也是由那些会感受到压力并需要得到支持的个体所组成的。

高管团队能够精诚合作是成功的最佳前提一一他们认可变革的方向，理解什么样的文化和行为是变革想实现的，并且身体力行，成为变革的典范。例如，在一家大型运输公司，高管在高级职员层面提出变革问题之前，先提出了一项改善公司和员工效率、绩效的倡议。这一举措虽然在最初实现了节省成本的目标，但当员工开始质疑领导班子的愿景和决心时，便陷入了僵局。只有当领导班子经历了改变并承诺改变会进行到底，才能让一线员工去推动变革。

3涵盖各个层面

随着改革方案从定义战略开始，到设定目标，再到设计实施，整个过程中，组织的不同层面均会有所影响。为了完成变革，必须确定公司在各个层次上的领导者，他们需要将设计和实施的责任分派下去，以保证变革在组织中自上而下地进行。组织各个层面上所确立的领导者，都必须经过训练并且与公司的愿景保持一致，随时准备好执行他们的特定使命，并致力于推动变革。

例如，一家常年收入平平的大型综合保险公司决定在上市前进行绩效和行为的变革。公司遵循上述“自上而下”的变革方法，在公司的各个层面上训练和支持团队。首先，10个最高领导者制定了战略、使命和目标。然后，超过60位高管人员和管理人员制定了变革举措的核心。接着，来自于一线的500名基层领导者进行了实施。在整个变革过程中，这种结构都得到了保持。最后，公司的收益比预计提高了一倍。同时，这种做法也是确立下一届领导者的好方法。

4创建一个正式环境

人本质上都是理性的，会质疑需要变革到什么程度，企业是否朝着正确的方向前进，以及他们是否要亲自推动变革。

他们会从领导者身上寻找答案。因此，要想获得对领导团队的支持，创建一个正式环境和一个成文的愿景陈述是最宝贵的机会。

在创建正式环境时，需要分三步走：首先，面对现实，阐明一个令人信服的需要变革的理由。其次，阐明信念，管理者需要证明公司有一个美好的未来，并一定能领导众人实现该目标。最后，提供一个指导行为和决策的指南。领导者需要将这个指南以不同的方式告诉公司内部的对象，向大家描述事关个人的即将进行的变革。

例如，一家大众消费品企