绩效管理应该怎样评价.pdfVIP

绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在

促进今后表现上，而非评估过去。店铺下面为大家整理关于绩效管理

的文章，欢迎阅读参考：

耗时巨大的绩效管理

长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。

每年年初，6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。一个项目结束后，

每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。主管还会就员工的

表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”

上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。

根据内部反馈，我们意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最

佳的绩效管理方式。在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批

量化”。关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更有

价值。

我们开始思索：能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业

绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来。

评分导致偏差

另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。比如，主管

想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己

的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。

评估差异到底有多大?2000年，迈克尔·蒙特、斯蒂芬·斯卡伦和梅

纳德·果夫在《应用心理学》月刊(JournalofAppliedPsychology)中，

全面地研究了打分的详细标准。调查中，两位老板、两位同事和两位

下属为4492名管理者打分。结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，

分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。

因此研究者在曼纽尔·伦敦(ManuelLondon)编纂的《组织中人如

何评估他人》(HowPeopleEvaluateOthersinOrganizations)一书

中得出结论：“打分针对的是被评者的工作表现，这似乎显而易见;但

(研究者将这一

现象定义为‘特殊评分者效应’)”这让我们陷入了思考。我们希望从

个人层面了解员工的表现，而最适合进行这项评估的莫过于员工直接

领导(后文称“组长”——译者注)。但应如何保证评估不会因特殊评

分者效应产生偏差?

来自绩优团队的证据

我们还了解到，德勤最优秀团队无一例外具有“发挥自身优势”

的特点。这些团队的成员富有使命感，力求将每天工作做到最好。这

一发现并非出于臆断或道听途说，而是来自对表现最优秀团队进行的

实证研究。

先前的研究成果也为我们的调研提供了基础。研究之初，绩优团

队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是：“我在

工作中，每天都有机会做自己最擅长的事。”与员工选择其他答案的

部门相比，那些员工选择了“强烈同意”的部门，有高出44%的几率

获得顾客满意度高分;有高出50%的几率是员工流动率低的团队;有高出

38%的几率是高效团队。

在设计新的绩效工具时，所有这些证据都帮助我们更好地解决问

题。我们希望投入更多时间帮助员工发挥优势，让他们所在的团队具

有清晰的目标和期望。因此，我们需要一种能快速收集不同绩效表现

可靠数据的方法，于是着手工作。

再造绩效管理

首先，我们尽可能表述清楚绩效管理的目的，即对德勤而言绩效

管理意味着什么。德勤新绩效系统有三大目标，第一个目标很明确，

也是大多现有绩效系统所作的：新系统让公司能够肯定员工绩效，尤

其需要能够通过不同的奖金来实现。

为了衡量每名员工的表现，必须对其有清晰的认知，这是新系统

的第二大目标。以前我们会向很多人征求他们对组员的`意见，比如通

过360度测评或直接反馈调查问卷等方式。现在我们发现，只要问直

接组长就够了，关键是，问的问题发生了变化。在评价别人技能时，

人们可能会标准不一，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，就不

打分，而是让他们为自己将对组员采取的行动打分。

在每个项目结束时(或长期项目完成1/4时)，我们让组长就以下4

个问题作出回应。

1、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给

予其最高额的奖励。