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从通用汽车成长反思国企管理

回顾通用汽车的峥嵘岁月，为国企管理变革提供

了有益的启示

7月8日，全球同步发布2013年《财富》世界500强排行榜，中国上榜公司数量达到95家。据媒体估计，按目前的势头，2015年中美大公司有可能在榜单上平分秋色。然而，在这种中国企业向全球领先企业大举进军的“大好形势”下，仍存在两个隐忧：一是上榜的中国企业盈利质量仍然无法与跨国同行相比；二是上榜公司的主体是国有控股企业，

其中的多数处于受管制的行业，市场竞争能力备受质疑。

其实，这两个问题可以归结为一个问题，即绝大多数中国特大型企业特别是国企，还没有在全球化市场的挑战中真正成长起来。在通往全球领先企业的道路上，国企还有很多

地方需要学习。

最近，笔者再读了小阿尔弗雷德·斯隆撰写的《我在通用汽车的岁月》,对通用汽车的成长过程深有感触。20世纪初，通用汽车因自身严重的管理问题而处于危机之中，同时又面临着来自福特汽车的竞争，公司看不到前景。但在斯隆的领导下，通用汽车不但走出危机，而且超越福特成为美国乃至全球最大的汽车生产企业，并成为全球知名大企业的

“象征”。读完《我在通用汽车的岁月》,你不仅会看到通

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用汽车是如何成长的，而且更有意义的是，对那些有志于成

为全球知名企业的“企业”会有很多启迪。

通用汽车的成功原因

通用汽车的快速成长，原因在于其在管理上的变革。

构建有效的组织结构

20世纪20年代，是美国汽车步入成长的时期。一时间，涌现出众多的汽车企业，如福特、别克、雪佛兰、奥尔兹等。由于处于起步阶段，多数企业的规模都不大。后来，福特汽车率先推出T型车并实现了规模化生产，汽车价格便大幅度降低，福特汽车遥遥领先，占据了整个汽车市场超过50%的份额。面对来自福特汽车的竞争，别克、雪佛兰等其他小企业联合组建了通用汽车，企图通过“抱团”发展来应对福特汽车的竞争。但在新组建的通用汽车，加盟的各企业仍在各

自发展且相互竞争，很快通用汽车便深陷财务危机。

一个企业，就是一个组织。组织的功能取决于构成组织的各部分的功能，以及各部分之间的关系。单个企业应对市场竞争的能力有限，但多个企业联合后组建的企业不等于就一定会增强市场竞争力。要实现竞争力的增强，合并后的各企业必须有合力，在避免相互竞争的同时，还要实现相互间的协调配合。基于此，斯隆决定，取消各企业的法人地位，建立非法人的事业部，公司总部同各事业部之间是管理及授

权经营的关系，以此建立起一种分权经营的组织体系和管理

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体制。此外，斯隆把各事业部定位于不同的市场，每个事业部生产不同品质与价位的汽车。这样，通用汽车既避免了各事业部之间因产品同质化的相互竞争，同时也可以使通用汽

车应对不同层次的市场需求。

各事业部虽然没有法人地位，却拥有法人企业的经营自主权。它们是直接参与市场竞争的主体。区别是法人企业的权利来自法律的规定，而事业部的权利来自总部的给予。因此，各事业部独立运营，均拥有自己的研发设计、生产制造、财务会计、市场销售等职能部门。公司总部基于管理的需要也建立了相应的职能机构，如技术、工程、财务、法律等部门。但是，相对于各事业部来说，总部的各职能机构更多的是起着一种支撑服务及咨询的作用。它们必须充分尊重事业部的自主权，在事业部有不同意见时，总部不能强行要求事

业部按自己的意志行事。

总部尊重各事业部的自主权，不等于总部就没有决策权。斯隆认为，在公司管理中，决策与执行应该分开。决策者是公司总部，执行者则是各事业部。遵循决策与执行分开的原则，公司执行委员会成员由公司总裁组成。它向公司董事会负责，事业部总经理一般不作为执行委员会成员，可有时也不排除公司中大的事业部总经理成为执行委员会成员，但这只是例外而不是规则。为保证执行委员会决策能够在事

业部得以顺利执行，做好沟通与协调非常重要。因此，通用

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汽车建立了运营委员会，由执行委员会成员、各事业部总经理组成。运营委员会只是作为一个论坛，对于一些需要决策

的问题进行讨论，执行委员会根据讨论结果再做最终决策。

整车事业部同零部件事业部之间的关系，完全是一种市场交易关系。整车事业部是否采购零部件事业部的产品，由它们自主决定，采购价格完全按照市场价格结算。同时，各事业部之间必须进行沟通与协调，如相互之间交流信息、管

理方法，在新产品研发上要相互帮助等。

以产品研发引领企业发展

通用汽车在从事汽车生产的同时，还有电冰箱、火车机车、航空发动机业务。在这四项业务中，通用汽车均处于市场主导地位。它们的市场主导地位则源自对产品的不断研

发，而不是基于对其他企业的并购。

汽车业务。对于每个价位的车型，一般来说，通用汽车每隔两年就能推出一款新的车型，以满足不断变化的市