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项目经理答辩陈述方案

项目经理

汇报方案

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目录

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1、风险管控

在工程总承包工程实施过程中会面临着各种各样的风险。

为了避免和减少风险身分对工程酿成的各种影响，在工程实施

整个过程中必须进行风险办理。风险办理是指在扶植过程中对

可能出现的影响工程顺利实施的各种影响身分进行识别、评价

和衡量、预防、控制的过程。

1.1工程总承包项目风险管理概述

1.1.1总承包项目的风险

风险包括三个基本要素：一是风险因素的存在性；二是风

险因素发生的不确定性；三是风险后果的不确定性。总承包项

目的风险如下：

自然风险：地震、火灾、洪水、雷电、暴风暴雨、冰雹、

泥石流、山崩、滑坡、塌方、岩爆、瓦斯爆炸、未知不良构造、

其它自然力事件、偶然及突发事件等。

社会风险：战争、社会动乱、紧要状况、治安环境、宏观

经济调解、政策法律法规变化、通货膨胀、物价上涨、外汇管

制、利率波动、汇率波动、金融动荡等。

人为风险：办理机构或机制失灵、决策或判别失误、市场

调查失灵、设计缺陷、材料及设备供应过程错误、技术资料供

应不及时、施工方案不当、操作失误等。

总承包项目的风险由EPC总承包商与业主双方共同分担，

并体现在双方所签合同中。EPC总承包商的部分风险可通过

签订分包合同合理转移给分包商。

1.1.2风险管理的特点、目标与原则(1)风险管理的特点

复杂性：总承包模式下风险办理所要处理的风险问题比传

统承包模式复杂，风险量大，难度大；相应的，其所取得的效

益也更显著。

社会性：总承包工程风险办理所涉及的利益相关方多，相

互关系复杂。

全面性：总承包项目的全面风险管理包括四个方面，一是

项目全过程的风险管理，并应进行全局性的综合管理，实行全

过程的有效控制以及积累经验和教训，而不是把各阶段分割开

来；二是对EPC总承包商在项目实施过程中全部风险的管理；

三是全方位的管理，全面的组织措施，与各职能部门的协调；

四是项目各参与方应协调配合进行风险管理。(2)风险管理的

目标

在工程活动入手下手前，对可预见或潜在的风险产生后果

的可能性和严重性进行识别和分析，并采取有效的预防措施。

采取相应的控制措施把风险削减到可接受的最低程度或消

除。

尽量扩展风险事件的有利结果，妥善处理其晦气后果，以

合理的成本，保证安全、可靠地实施工程目标和任务。

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风险办理的原则

把更多的精力集中在控制那些发生几率大、损害大的风险

因素。随时掌握风险的真实情况，尽量避免风险因素变成问题。

工程总承包项目的参与方应当相互沟通，共同了解风险因

素，并齐心协力控制风险因素。

充分利用以往项目的经验以及风险管理数据。

项目应当追求最大的效益，而不是让风险降到最低。业主

和EPC总承包商需要合理分担并共同应对风险。

1.1.3风险管理的职责分工

(1)总承包商工程司理工程司理是风险办理的第一责任人。

(2)总承包商工程司理部各部门

控制部是EPC总承包商风险办理的归口负责部门，主要

履行三方面的职责：一是制定风险办理策略并设计风险办理流

程；二是在工程实施过程中把握全局，与各部门密切协作实施

风险办理；三是协调其他各参与方的风险办理。风险办理工程

师协助工程控制司理对工程风险办理工作进行组织与协调。

其他各部门按照控制部的要求，实施各自的风险办理，并

接受控制部的监督和审查。各部门司理是其职责范围内的风险

办理负责人。

1.1.4工程总承包项目风险管理流程

风险识别

全面地了解总承包工程面临的各类风险事件及其可能发生

的几率和损失的严重程度。

了解各种风险发生后果的详细状况。综合项目的实际情况

和财务承受能力，选择效果最佳、经费最少的识别方法，及时

而清晰地为项目经理提供完整的决策息。风险的识别必须是一

个连续动态的过程。

风险识别程序

各部门填写“风险源排查表”和“初步风险清单”，报控制部。

控制部组织相关人员对上报的“风险源排查表”和“初步风险清

单”进行核查、评审。

风险识别最终建立“风险目录摘要”