罗兰贝格-xx战略规划与组织模式报告gl.ppt

*统一结算的成功需要做许多努力?以经济利益为基础，辅以必要的行政手段?银行的配合和支持?要使电子结算成为可能(信息技术的应用)?成员企业结算户只能在结算中心开立，最多保留一个限制金额的备用金帐户?成员企业预期现金流量不能长期为负数?吸收银行专业人员参与结算中心工作*D.人力资源管理*xx公司人力资源管理短期及中长期战略目标短期战略目标（3-6个月）迅速解决冗员问题以企业战略为中心，建立有效的绩效评估体系和激励机制外聘专业人才，满足近期业务调整、发展的需要降低成本，提高工作效率中长期战略目标为配合xx公司战略发展的需要，通过招聘、内部培训等方法配置相适应的人才，完善公司人才结构建立符合xx公司愿景的企业文化建立符合xx公司的业务发展方向，满足个人发展需要的培训制度满足企业长期发展战略的需要*xx公司总部(或通过控股的董事会)决定子公司主要管理人员的任免职位最高管理层提出资格要求总部人力资源部负责推荐、筛选最高管理层成员进行面试面试合格后发出任命文件总部人力资源部备案任命程序职位任命程序总经理总经理提名总部人力资源部进行考核最高管理层批准总部人力资源部备案总经理任命总部人力资源部备案副总经理中层管理人员总经理董事会任命总部人力资源部备案副总经理总经理提名董事会批准总部人力资源部备案总经理任命总部人力资源部备案中层管理人员独资子公司股份制公司*高级人才的考核与选拔部门程序总部人力资源部*发现和跟踪人才年中考核继续跟踪年度考核归档选拔人力资源部业务单元/子公司领导层最高管理层业务单元/子公司人事处

利用工作机会发现人才，并保持个人

接触，多侧面了解建立和维护人才库，跟踪记录库内人员的工作业绩及调查了解其领导才能发现本单位人才，保持个人接触，并向总部人才库推荐跟踪记录本单位有关人员的工作业绩并多侧面了解其发展潜力召开考核会议，对有关人员的表现和潜质进行分析和评价准备有关考核资料，更新人才库有关记录和数据参加考核会议，并提出意见与有关人员保持接触，进一步了解，并发现新人才跟踪了解有关人员业绩及调查了解其领导才能的表现与本单位有关人员保持接触，进一步了解并发现新人才跟踪了解有关人员工作业绩及发展潜力召开年终考核会议，对有关人员的表现全面评价，评估其晋升有关岗位的潜力准备考核会议材料，整理考核会议的结果并按规定准备反馈材料及制定奖励报酬的方案参加年终考核会议，并提出意见选拔充实有关领导岗位或批准给予奖励报酬对有关人才重新归档，更新人才库*用“目标管理”方式把管理人员的考核及奖励联系起来1. 在年终时由上级管理人员和下级共同制定其下一年度业务及个人发展目标：

用书面形式并由双方签字2. 在第二年度年终时讨论目标实现程度并记录结果；根据目标实现情况决定奖金3. 由人事部门组织跨部门对所有员工业绩进行评估4. 对基本工资、奖金幅度及评估标准做适当的调整目标管理四步例*例*对中高层管理人员“目标管理”奖金应成为一个主要的奖励手段目标管理奖金40%固定工资60%目标管理奖金30%固定工资70%子公司中层管理人员子公司经理，总部职能部室经理例**2.4.xx主要岗位职责描述*权限的确定比如：投资、借贷、人事任命、协议的签署绝对值或相对值(百分比)(比如：项目超预算投资额审批权在事业部级为500万元或不超过其上年净利润的10%)具体地描述什么情况下，决策权力在谁手里及批准的程序(比如：在限额内事业部领导层可通过一定程序全权决策，超出限额需由上一级进行审批)以书面形式(如章程、业务规范等)表述，交付有关方面可以在聘任协议中，写明必须遵守有关限定的条款*总的方针政策为下属业务单元层面制定与功能相关政策(人事、品牌、营销、产品开发等)；划分功能目标、重要的流程、处理方式、决策规则、决策着；集中于与经营结果相关的过程上可度量的决策参数；具体的使命；尽量避免出现“可以”这类措辞应避免规定的流程过多，留有一定的酌情处理空间*计划/预算的审批和控制根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致比如，每一季度总公司总经理需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施*B.战略和计划控制*战略和计划控制是总部管理控制系统的核心相关信息战略实施计划年度计划预算责任中心实施/执行计划预算执行分析评估