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国有企业财务管理转型升级存在的问题分析及对策

中国经济经过几十年的疾驰发展虽然取得了巨大成就，但其结构长期不合理的矛盾也日益突出，想要实现“两个一百年”的奋斗目标就必须完成经济转型、产业结构升级；而国有企业作为国民经济支柱同样也面临许多发展困境，为应对错综复杂的经营形势只有不断探究自身转型升级之路，才得以谋求可持续发展；在这样的大背景下，财务管理作为企业经营管理的重要支撑力量，也迫切需要转型。

一、国有企业财务管理转型的重要意义

（一）财务管理转型是国有企业战略转型的有效支撑

国有企业想要尽快破解产业发展困境，加快转型升级步伐，需要各部门各体系结合公司总体战略的定位，加强与公司总体规划的衔接与协同，充分发挥好一盘棋的体系合力。财务工作作为企业经济运行的枢纽中心，贯穿在企业经济业务的整个过程，是企业总体工作至关重要的组成部分，对公司整体经济运行发挥着重要的调节和指导作用。加速财务管理的转型升级，势必成为助推国有企业战略转型升级、二次创业战略落地的有效支撑。

（二）财务管理变革创新助力经营业务高质量发展

企业的价值源于业务，而财务是企业重要的支撑部门，所以现代财务管理理念越来越讲求“业财融合”，要求财务转型，财务人员走向业务发展的前端，同业务人员一同研究和探索业务流程，更多地嵌入到企业其他相关领域、层次和环节当中，利用好管理会计的工具方法，不断优化业财融合模式，以满足对企业发展的全方位要求。做好业财融合，有助于全面了解企业组织业务运营的情况，并且在对业务活动实施全面监控过程中及时发现运营遇到的问题和瓶颈，做好有效的资源配置，从而提升财务管理水平，实现组织目标最大化，助力企业经营高质量发展。

（三）财务管理转型升级确保企业安全发展

良好的财务管理内部控制体系可保证业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，防止、发现以及纠正错误和舞弊，保证会计信息质量真实、合法和完整。财务部门是企业风险防控的重要防线，对风险的理解和识别，财务人员具有得天独厚的优势，他们出于职业本能往往对风险更加敏感，更能透过业务表象看到其经济本质，特别是业财融合后财务管理转型到业务前端，能深入企业具体业务流程，参与企业重大项目决策，将风险管控从事后管控向业务过程延伸，从而更及时更清晰地发现问题，提早进行风险预警，做好事前规划，帮助企业制定出更有针对性、更加切合实际的风险防范措施，充分发挥财务管理职能，完善风险控制机制，强化风险源头控制，加强业务监督检查，从而较全面地提高国有企业的风险防范能力，降低企业经营风险，维护企业经济效益，确保安全发展，为企业长远发展营造环境、提供有利条件，提高财务管理实效性。

二、目前国有企业财务管理中存在的问题

（一）财务缺乏危机意识，缺乏创造意识和能力

2017年，德勤最先开发财务机器人，一个机器人可以代替15个财务工作人员的工作，而且可以每周24小时*7日连续工作。随后普华永道、毕马威、安永也相继推出了财务智能机器人。智能化技术在财务领域的应用，标志着信息化之后财务又将迎来的一次重大变革。然而我们大部分财务人员此时却缺乏危机意识，特别是在一些老牌国有企业中，这种现象较为突出。传统的财务工作观念仍然是做好核算和监督、提供服务和保障工作，管理职能单一，仅是公司的费用中心，可以说是在消耗价值，实际上，财务工作包含着非常重要的价值创造内容。目前大部分财务管理工作并没有更多地参与到企业的经营决策、过程控制、业绩评价、战略规划当中去，枢纽中心作用、决策支撑作用没有得到充分发挥。

（二）财务管理规则化、精细化和智能化程度不高

规则化是财务管理的立命之本，精细化是财务管理的内在要求，智能化则代表了财务管理的未来方向。财务工作所处的特殊位置和承担的重要职责，决定了其必须将遵守规则作为工作的首要原则，没有规则，财务工作就失去了准绳，会对会计信息的真实性和可比性、业务活动的合规核算与管控带来重大挑战，丧失资金支出的第一道防线作用，财务工作的规则化必须一以贯之。但实际上许多企业在各项审计、巡查、监督检查中经常会暴露出一些问题，比如潜亏挂账、资金出现损失等，这些都与财务规则缺失、规定不严密或者未严格遵守规则密切相关，说明我们财务管理的规则化还不强。

高质量发展对财务工作的精细化提出了更高的要求，财务系统掌握的各方面数据，构成对精细化管理的重要支撑。但是目前来看，在一些方面财务分析的深度、广度、维度还有所欠缺，有些分析还存在以数据说明数据、以现象解释现象的问题，还不能达到精细化的要求。

另外，企业的智能化程度不高，往往也限制了财务处理的效率和规范化水平。所以总体来说目前国有企业的财务管理在规则化、精细化和智能化治理方面还有很长的一段路要走。

（三）业财欠缺良好融合机制

传统模式中的财务人员与业务人员由于分属不同的部门，较少有交集，财务人员更加注重核算以