组织行为学第 07章.ppt

§7.4 领导权变论 3. 情境与领导行为的匹配 领导者可以根据对情境的评估在以上五种领导风格中作出选择。情境与领导匹配的方法如下图所示。 修订的领导者—参与模型 §7.4 领导权变论 7.4.5 领导行为评价 领导者的行为是否有效，要看领导者的行为是否是情境、下属需要的。在许多情况下，个体、工作环境因素可能起到领导工作所要起到的作用，使员工实现一定的组织绩效，又使员工获得满意，这时个人、工作环境因素“替代”了领导，从而使领导者对下属不再产生作用。如下属的特点为有经验、受过培训、有专业能力、对组织的奖励很淡泊，这些特点可以替代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要的领导的支持和能力，当工作本身十分明确，或员工能通过工作本身满足自身需要，那么这也会降低对领导的需要。而正式明确的目标、严格的规章制度和程序、内聚力强的工作群体，这些都可以替代正式的领导活动。员工的态度、价值观、能力、气质、性格等个性特征对员工的工作绩效和满意度造成很大的影响，领导者的行为只是对员工的工作绩效和满意度产生影响的因素之一。因而领导有时是无关紧要的，是可替代的。 §7.5 领导理论的新观点 7.5.1 交易型领导理论 巴斯(Bernard Bass)构建了转变型领导模型。巴斯认为，领导有两类，交易型领导和变革型领导。交易型领导是指领导者以下属所需要的报酬来换取自己期望的下属的努力与绩效。转变型领导指领导者通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的增高和整个组织的变革。转变型的领导者对下属的影响比交易型的领导者要大得多。 交易型的领导主要由两方面体现：随机报酬和例外管理。 (1) 随机报酬。 (2) 例外管理。 §7.5 领导理论的新观点 7.5.2 变革型领导理论 变革型领导有四个方面的特征。 1. 领袖魅力 领导者具有对跟随者产生巨大、超凡影响的个人影响力。 2. 激励鼓舞 领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标，具体作法：强调使命的重要性，激发个体的自豪感；使用激励性言语鼓舞下属；身体力行，为下属树立榜样；通过完成某项困难工作任务培养下属的信心；与下属共同排除各种障碍。 §7.5 领导理论的新观点 3. 个别关怀 领导者公平而有差别地对待每位下属，关照每位下属的特殊需要，像教练和顾问那样帮助、支持追随者完成任务和实现自我，具体作法：根据下属的能力与知识，分配适当的工作以增强下属的信心；与每位下属讨论以搞清他们的需求；为下属提供学习的机会，以提高他们的能力；关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询；和下属进行面对面、一对一的沟通。 4. 智力刺激 领导者鼓励下属尝试用新的、创造性的方法和途径来解决工作中遇到的问题。交易型领导者则强调政策连续性和保持原状。 §7.5 领导理论的新观点 7.5.3 魅力型领导理论 领袖魅力型领导指能对下属产生不同寻常的影响的领导者。 1. 区别有领袖魅力者与无领袖魅力者的关键特点 (1) 自信。 (2) 远见。 (3) 清楚表达目标的能力。 (4) 对目标的坚定信念。 (5) 不循规蹈矩的行为。。 (6) 作为变革的代言人出现。 (7) 环境敏感性。 §7.5 领导理论的新观点 7.5.4 战略领导 战略领导是战略管理与组织行为管理的交叉研究领域，主要研究高级主管(不论领导集团还是领导个人)的行为过程特征对战略选择和组织绩效的重要影响。 1. 个性特征 公司高级主管的个性特征与战略选择的关系一直是战略领导的热点问题。有人根据寻求挑战与控制需要两个方面，把战略领导分为四种类型。寻求挑战是指个体寻求、挑选挑战与风险的程度。 §7.5 领导理论的新观点 2. 经验 研究发现，高级主管的资历、任职的部门等影响战略的选择。资历深的主管倾向于采取防御者战略，强调稳定与效率；资历浅的主管倾向于采用探索者战略，强调产品和市场创新；最初在营销、研究与发展等部门任职的高级主管倾向于采用探索者战略；最初在制造、会计、财务等部门任职的高级主管倾向于采用防御者战略。 3. 高级管理团队 高级管理团队是由负责整个组织运作的高级主管组成的群体。高级管理团队的基本要素包括组成(如异质与同质)、结构(角色独立性、规模)和过程(社会整合、一致性)。 本 章 小 结 领导是领导者影响和指引他人、群体和组织在一定条件下实现目标的过程。领导的特点是：示范性、人际关系性、互动性、环境性。领导与管理既有区别又有联系。领导基础是领导者的影响力，领导者的影响力来源于：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。 传统领导特质理论认为成功的领导者具有共同的特质，并且这些特质是天生的，现代领导特质理论认为领导者的特质是在实践中形成的，通过学习与培训可以造就成功的领导者。