沟通管理“灵犀”怎样“点通”.pdf

“灵犀”怎样“点通” 北京安托系统集成有限公司 资深项目经理 陈蔚力 回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指 出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成 员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的 程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的 结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字—— 沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 “心有灵犀 一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景 可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。 在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时 间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项 目的各个方面。 沟通管理的体系 一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、 信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息， 什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播 执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进 行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项 目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。 项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项 目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或 以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不 应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而， 在项目初始阶段也应该包含沟通计划。 设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢？召开项目组会 议、约见客户、检查项目进度……都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因 为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产 生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟 悉项目的其它情况。 在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的 组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报 告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需 求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司 也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、 信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有 的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到， 分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会 全面、有效。 语言、文字还是“形象” 项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况 使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目 报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一 般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、 私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白 纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免 由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双 方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释， 直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言 描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言