生产计划与控制 教学课件 作者 吴爱华 第12章.ppt

12.1 准时生产制与精益生产方式概述 12.1.1 准时生产制与精益生产方式产生的背景 丰田汽车公司从其创建的1937年到1950年运营的13年间，共生产了2650辆汽车，而当时美国福特公司下属的一个工厂，日产量就达到7000辆。 丰田汽车公司认为：福特式大量流水生产方式并不适合日本的汽车生产企业，原因主要有： （1）日本国内汽车市场小，但需求却复杂多样，因此要求同一工厂生产多种产品。 （2）丰田公司当时缺乏足够的资金来扩建厂房、仓库和购买最先进的生产设备。 因此，丰田公司开始探索一条在汽车工业中发展多品种小批量生产的新路，建立更灵活、更具弹性并确实能提高生产效率和降低成本的生产方式和管理方法。 丰田公司前生产调查部部长中山清孝曾说过：“丰田的生产方式就是美国的工业工程在日本企业管理中的具体应用。” 12.1.2 准时生产制的哲理 准时生产（JIT, Just In Time），又称作无库存生产（Stockless Production）、零库存（Zero Inventory），一个流（One-Piece Flow）或超级市场生产方式（Supermarket Production）。 按照美国生产与库存控制协会（APICS）的定义，JIT是“有计划地消除浪费和持续改善生产率的制造哲理”。 因此JIT的哲理主要包含三个方面：一是准时化，二是消除浪费，三是持续改善。 1.准时化 “准时化”是丰田生产方式的核心。所谓“准时化”，就是在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件。 2.消除浪费 丰田生产方式的创始人大野耐一曾经提出：企业经营的目的在于获得利润，而利润=价格 ? 成本。价格不是由某个企业可以决定的，而是市场上形成的。因此要获得更多的利润，降低成本是唯一的出路。 成本的构成，可以分为以下两个方面： （1）可以提高产品附加价值的成本； （2）只能增加成本的成本，即浪费。 所以说，降低成本的基本方法就是消除浪费。按照丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。 这里有两层含意：一是不增加价值的话动，是浪费；二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 丰田公司辨识了企业流程或制造流程中的以下七大类未能创造价值的浪费： （1）过量生产的浪费 （2）等待时间的浪费 （3）运输的浪费 （4）库存的浪费 （5）过程（工序）的浪费 （6）动作的浪费 （7）产品缺陷的浪费 3.持续改善 消除浪费是通过持续改善实现的。 改善需要全体员工共同的努力。 JIT是一种理想的生产方式，而为了实现这种理想，就必须采取持续改善的途径。以库存管理为例，它设置了一个高标准，一种极限，那就是“0”。实际生产可以无限地接近这个极限，却永远达不到。而正因为有了这个极限，才使得改善永无止境。 持续改善的途径，即降低库存?暴露问题?解决问题?降低库存?……这是一个无限循环的过程。 “宁可中断生产，绝不掩盖矛盾”，“五个为什么”分析。 曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“持续改善”的六个要领： （1）领导者本身也要从事改善 （2）领导者要关心下属人员的改善活动 （3）不要轻视微不足道的改善活动 （4）要容忍改善活动的失败 （5）越忙，越是改善的好机会 （6）改善无止境 12.1.3精益生产与大量生产方式的对比分析 1.精益生产特点 《改变世界的机器》一书从5个方面分别阐述了精益生产的特征： （1） 以用户为上帝，将用户纳入产品开发过程，以多变的品种、尽可能短的交货期来满足用户的需求； （2） 以人为中心，充分发挥一线员工的积极性和创造性，要满足员工学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的具有竞争意识的企业文化； （3） 以精简为手段，实现组织结构精简化，去掉一切多余的环节和人员。 （4） 团队工作组和并行设计。 （5） 准时供货方式。与供应商建立良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共享。 2.精益生产方式与大批量生产方式的不同 （1）优化范围不同。大批量生产方式源于美国，它基于各企业间关系，优化资源配置；精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链。 （2）对待库存的态度不同。大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理；精益生产方式则将生产中的—切库存视为“浪费”， （3）业务控制