人力资源咨询培训..ppt

人力资源咨询培训 人力资源管理不是传统的人事管理 人力资源管理在现代管理中的作用 人力资源管理咨询在中国的意义和必要性 组织功能规划需要考虑的因素 人力资源规划的主要方法和程序 　需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境 　对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析　两方面的内容 人力资源分析包括基础统计信息的主要类别 人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位 人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构 　人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测 　人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果 对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节 岗位设计需要考虑的因素 工作岗位设计应能提高职责分明和发展 职位说明 工作分类的国际发展趋势是拓宽分类划分 确定岗位要求的不同方法 职位说明书模板 职位说明书的内容和撰写要点－职责内容 聘任流程应考虑到不同的策略 外聘（普通员工/关键岗位）最佳流程及各部门中的角色 在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件 员工内部推荐表 人员发展的策略 综合地、有针对性地使用各种发展杠杆，建立员工发展评估体系 人力资源管理咨询推崇的激励精髓 激励方式 绩效管理的特征和绩效考核的任务 诊断薪酬方案的四大问题 广义薪酬的内容 薪酬的构成 影响薪酬的因素 薪资水平的选择 薪酬系统设计的基本原则 薪酬模式选择依据——薪酬四方图 三种薪酬模型的比较 员工关系管理可分为在职员工和离职员工关系管理 部门 岗位 级别范围 起草人 专业 审核人 人事部 XX 工资范围 学历 外貌要求 大学 其他要求： 应聘者条件 工作经历要求： 专业知识及能力： 性格要求： XX 举例 岗位说明 推荐人 部门 职位 姓名 被推荐人情况 联系地址及电话 性别 年龄 户口 工作经历/经验/学历/专业表现简介： 人力资源部意见 备注 谢谢您的合作。 部门 经审核： 面谈 推荐给 (部门/机构) 入人才库 无需作进一步考虑 举例 组织功能规划 人力资源规划 岗位设计 招聘/配置 人员发展 激励奖惩 业绩考核 薪酬体系 员工关系管理 子目录 聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？ 专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？ 人员发展策略 人员活动和价值 定位中的作用 需培养的能力 学习方面的 责任 综合各类 发展杠杆 受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？ 为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？ 我们要求员工在学习方面做哪些工作？ 组织在学习方面做哪些工作？ 在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？ 组织在人员发展上应做怎样的投资？ 评估个人的优缺点 能力评估 说明个人的职业发展长远目标 建议个人客观务实、鼓励采取积极态度 为个人的发展制定行动计划，侧重最重要需求 发展与职业规划 指导更正 在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩 指导、支持长远职业发展 综合各类发展杠杆 正式培训方案 就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导 高潜质员工方案 工作经验 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并留住优秀人才 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标 组织功能规划 人力资源规划 岗位设计 招聘/配置 人员发展 激励奖惩 业绩考核 薪酬体系 员工关系管理 子目录 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis） 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 期望理论 M = V×E M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 公平理论 OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 工资+奖金激励 企业劳动竞赛活