海底捞的顾客体验和服务利润链.docVIP

海底捞的顾客体验与服务利润链 2010-3-29 ??? 海底捞的服务让所有人印象深刻，但优质的服务就是海底捞的一切吗？海底捞究竟是如何将顾客体验、人性化服务与标准化管理相结合，并成功实现复制的？ ??? 爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共37家直营店、年营业额超过3亿元的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。 ??? 海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。 ??? 在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权力，只要事后口头说明即可。在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～2000元不等的奖励。 ??? 海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服公寓甚至配备了上网电脑如果员工是夫妻，则考虑给单独房间。仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400元～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元。 ??? 海底捞的“服务利润链” ??? 自从海底捞名声大噪以来，不少人对它作过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？ ??? 1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，在经过他热情服务过后，客户居然也会连连点头“味道不错”。 ??? 此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。1999年，当西安分店刚开业时，因为成本高，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损，形势十分不利。在危机时刻，张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞名声鹊起，扭亏为盈了。 ??? 要想服务做得好，就需要员工首先乐意为顾客服务，所以从一开始，善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说：“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。” ??? 用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好一忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。 ??? 服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。 ??? 从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠