案例分析五小肥羊集团.doc

案例分析 小肥羊集团 小肥羊集团有限公司（以下简称“小肥羊”）创立于1999年，专营蒙古式火锅。开业以来，凭借口味独特的汤底及多种特色高品质羊肉使菜品赢得了广大消费者的青睐，在中国各地建立了全国性餐厅网络，并在香港、澳门、美国、加拿大等海外地区拥有多家餐厅。创业不到十年，小肥羊实现了1,500%的发展速度，连续四年荣获“餐饮百强企业”的中国冠军，并于2008年6月在香港联交所整体上市，成为首家也是目前唯一一家在香港上市的中国品牌餐饮企业，被誉为“中华火锅第一股”。 2011年5月13日上午，百胜和小肥羊集团有限公司（0968.HK）联合发布公告称，百胜将以每股6.50港元现金，从而将其在小肥羊的持股比例从27.2%提高到93.2%。其余6.8%仍由小肥羊创办人持有。此要约价格较小肥羊4月21日5港元的收盘价溢价约30%。 如果收购成功，这将是外资并购中国连锁餐饮品牌的第一例。看起来，监管部门没有道理否决这一交易，让其重蹈可口可乐并购汇源果汁被否的覆辙。小肥羊是中国最大的中资连锁餐饮品牌，但以民族品牌保护为由来禁止百胜对其实现控股是可笑的，也不会涉及“威胁产业安全”——在这个高度分散的市场上，小肥羊与其它竞争对手的差距并不大，2010年收入增长23%，但只有人民币19亿元，店铺数约480家。市场份额不足2%。? 此事早有预兆。去年9月，百胜餐饮集团中国事业部业务拓展副总裁顾浩钟曾到小肥羊上海分公司及包头总部调研，业内解读为这是百胜为增资控股发出的信号。小肥羊CEO卢文兵此前亦称：“小肥羊的创业股东并不是要一直趴在大股东位置上，否则当初不会选择上市。”2009年3月，百胜斥资6300万美元收购了小肥羊20%的股权，后增至27.2%，成为第二大股东。?? “这是一项合情合理的交易。”中国连锁经营协会秘书长裴亮对《环球企业家》说。中国餐饮市场很大，但长久以来集约化程度一直低。2008年餐饮市场容量已达1.5万亿人民币，但百胜与小肥羊加起来销售额为320亿人民币左右，仅占2%的市场份额。“我们应该鼓励行业进一步集约化。”裴称。?? 47岁的张钢是中国餐饮界举足轻重的人物。在中国连锁经营协会公布的2010中国连锁百强名单中，小肥羊名列第57位并连续8年位居中餐第一。它是国内最大也是首家获得有机认证的羊肉加工商，这一点并不为多数人熟知。 摩立特集团亚太区消费品业务负责人唐仕德 Torsten?Stocker ?对《环球企业家》说，这项交易对百胜赢得中国市场至关重要。并购有一石三鸟之效：一是以小肥羊的知名度及市场优势改变百胜在中餐领域的劣势；二是有效获取市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，提供更本地化的产品；三是火锅业便于流水作业，消费群体广阔，而且小肥羊此前在加拿大、美国等地均有国际化拓展经验，有望进一步拓展国际市场。? 截至今年3月底，百胜旗下肯德基、必胜客、东方既白的餐厅数分别为3200家、640家和20家，是百胜全球发展最快、最有潜力的市场。去年其在华利润占总营业利润的43%，年增速为26%，而美国增速仅3%。今年第一季度，中国单店同比增长了13%，在华业务占集团总利润高达54%。而同期美国单店销售额却下降了1%。“百胜必须丰富新菜单以真正适应本地化口味。”东方艾格农业咨询有限公司行业分析师郭会勇对《环球企业家》说，“往后几年，肯德基、必胜客等增速肯定会慢下来，如果想要争取更多的市场份额，只能找其他的渠道，百胜可选择余地并不多，除了并购之外别无选择。”? 百胜旗下中餐品牌东方既白2005年在上海开业，布局6年之后依然增长乏力，门店数仅20家左右。“并购将帮助百胜将其产品延伸至火锅领域，避免中西方饮食差异带来的发展滞后性，扩大其在中式餐饮利基市场的竞争优势。”中投顾问食品行业研究员周思然对《环球企业家》说，“东方既白竞争空间越来越小，显然已经失败了，只是百胜不愿意承认而已。”? 在中式快餐市场，百胜的劲敌如云，不仅包括真功夫、乡村基等本土玩家，还包括永和大王、吉野家等外资连锁。而对小肥羊从参股到实现控股，看起来是百胜聪明的一步棋。据中国烹饪协会数据显示，全国火锅餐饮网点约有20万家，年营业额高达1400亿元，在年度百强餐饮企业中，火锅企业经营额占近三成。“中餐标准化研发阻力太大，而火锅业却是中餐走向国际化最快捷的一个品类。”重庆佳永小天鹅餐饮有限公司CEO仇一对《环球企业家》说。火锅业的三大产品支柱为底料、小料和食材，前两者很早就已被小肥羊等实现工业化生产，惟一的短板是食材工业化，而供应链整合则是百胜的强项。? 在标准化方面小肥羊已成绩斐然。其拥有目前国内单体最大、现代化程度最高的羊肉加工车间，每一块羊肉均可通过条形码追溯到工厂以及牧场。在后厨管理方面标准化程度亦较高，菜品误差控制在5克以内，一颗青菜怎么摆放、怎么切割均严格