平衡产能-节拍生产.ppt

* 计算时，从右开始向左； 事件节点，计算平均期望值； 决策节点，直接比较决策方案结果（或事件节点的平均期望值）； * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 每年所需机器小时数为 R = (50 x 40 ? 0.5 + 5 ? 50) + (100 x 60 ? 0.7 + 8 ? 100) = 6250小时 在考虑备用生产能力条件下, 每台机器一年可提供的工作小时数为 H = 250天/年 ? 1班次/天 ? 8小时/班次 ? (1.0 - 15/100) = 1700小时 所需机器设备数量为 M = 6250/1700 = 3.68 ? 4台。 * 1）一个事例是：70年代西方发达国家的航空工业呈供不应求的局面，因此许多航空公司认为，所拥有的飞机座位数越多，就可以赢得越多的顾客，因此竭力购入大型客机，但事实证明，拥有较小飞机的公司反而获得了更好的经营结果。原因是满足需求的关键因素在于航班次数的增加，而不是每一航班所拥有的座位数。也就是说，顾客需求总量可用“座位数×航班次数／年”来表达，只扩大前者而忽视后者则遭到失败。 2）在制造业企业中，能力扩大同样必须考虑到各工序能力的平衡。当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节所拥有的生产能力往往不一致，既有富余环节，又有瓶颈环节，而富余环节和瓶颈环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这是制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话．就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张 － 增加该工序能力－未增加能力的其它工序又变为瓶颈工序。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 年金是指未来值 * * * 7 000美金是年金 7000 x (0.943+0.890+0.840+0.792+0.747) = 7000 x 4.212 = 29 484 美元 * * (July.. 2007) 产能平衡 生产线平衡的例子 (4) 分配作业： 工作地 剩余时间 /分钟 有资格分配作业 分配的作业 （作业时间） 闲置时间/分钟 1 1.2 a,c a(0.2) 1.0 c,b c(0.8) 0.2 b b(0.2) 0 - - 0.0 2 1.2 e,d d(0.6) 0.6 e e(0.3) 0.3 - - 0.3 3 1.2 f f(1.0) 0.2 - - 0.2 4 1.2 g g(0.4) 0.8 h h(0.3) 0.5 - - 0.5 合计 1.0 (July.. 2007) 产能平衡 生产线平衡的例子 平衡图：对各工序（工位）所需时间进行图示分析。 1 2 3 4 工序 1.2分钟 0.3 0.2 0.5 (July.. 2007) 产能平衡 生产线平衡的例子 (4) 闲置时间百分比和效率 a b c d f g H e 0.2 0.2 0.8 0.6 1.0 0.4 0.3 0.3 工作地1 工作地2 工作地3 工作地4 思考题 某制造商正计划增加一条新的生产线，要求你对它进行平衡。作业时间和顺序关系如下表。假定节拍是可能的最小节拍。 作业 紧 后作业 作业时间/分 a b 0.2 b d 0.4 c d 0.3 d g 1.3 e f 0.1 f g 0.8 g h 0.3 h － 1.2 （1）画出作业顺序图；（2）按先分配后续作业数最多的作业这一规则将作业分配到各工作地；（3）求出闲置时间百分比。（4）假定一天工作420分钟，计算每天产量。 生产线平衡的改善方法与原则 － 对瓶颈工序进行作业改善，如合格率的提高、效率的提高和设备开动率的提高。 － 增加瓶颈工序的作业资源数，提高平衡率。 － 分解瓶颈工作的作业内容（如果可行的化），并分担给其它工序。 － 减少非瓶颈工序的作业资源，以提高平衡率。 － 合并相关工序，重新排布生产工序。 － 分解作业时间较短的工序（如果可能的话），把工序安排到其它工序中。 * * * * * － 生产能力影响运作成本。理想的情况下，生产能力和需求匹配时可将运作成本降低到最低程度。然而，实际上，由于实际需求和预计需求的偏差以及需求的变动，生产能力和需求经常不能一致。这种情况下，需要做出决策以平衡过剩生产能力或生产能力不足所带来的成本。 * 度量： 一个汽车厂，其生产能力可用产出来简单地度量，例如，年产30万辆；但在一个机械配件厂，因其生产的品种很多，用可利用的设备数，即投入度量更方便。 一个医院