绩效管理与面谈培训讲座.ppt

对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一期绩效管理的目标 绩效面谈的目的 主管在绩效面谈时应做的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地 准备面谈的资料 对面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序 员工在绩效面谈时应做的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划 准备好想提出的问题 安排好面谈当天的工作 沟通本次绩效面谈的程序 直接讨论评估表中的内容 让员工叙述自己的工作表现，并自 我评估，接着主管提出自己的看法 3.如果双方的意见不一致，应通过讨 论争取达成协议 绩效面谈内容顺序 4、对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事后再做沟通或请再上一级仲裁； 5、总结评估结果 6、制定绩效计划/改进计划 7、制定个人职业发展计划 绩效面谈内容顺序 绩效面谈的要点 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可摸棱两可或含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导 关注未来，关注绩效的改进 绩效面谈五步法 陈述面谈的目的 下属自我评估 向下属告知评估结果 商讨下属不同意的方面 共同制定绩效改进计划 角色扮演：结合绩效考核表和下级的绩效面谈 成功标准： 1、内容都谈到； 2、达成共识； 3、气氛和谐愉快； 4、下属感觉到关怀和成长。 角色扮演：唐僧和孙悟空的绩效面谈 1、感谢你为本组成绩做的贡献… 2、… 3、… … 最后：那么，请问你对我的绩效面谈满意么？ 小组内部绩效面谈练习 学而不思则罔， 思而不学则殆。 子曾经曰过：… * * * * * * * 可达成的是指能力方面，现实的是指条件方面。 * 绩 效 计 划 绩效是什么 关键绩效指标（KPI） 工作目标设定 行为、过程、素质类 绩效标准的选择 能力发展计划 绩效计划－I.关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 平衡考虑四个方面 财务 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场/客户 客户如何看待我们？ 目标 指标 学习与发展 我们如何进步并创造价值？ 目标 指标 内部营运 我们应如何自我超越？ 目标 指标 远景 战略目标 关键绩效指标 关键业务活动 F C I L 企业整体的 平衡记分表 F - 财务 C - 市场/客户 I - 内部营运 L - 学习与发展 部门的 平衡记分表 F3a C3a I3a L3a F3b C3b I3b L3b F3c C3c I3c L3c 绩效计划－I.关键绩效指标 F1 C1 I1 L1 F2 C2 I2 L2 F3 C3 I3 L3 分公司的 平衡记分表 内部营运方面 - 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度 - 安全与环境影响 - 劳动生产率 - 产品开发周期 - 生产周期 - 生产计划 / 销售额 - 预测准确率 财务方面 - 利润率 - 收入增长/组成 - 资产回报率 - 毛利率 - 股票市值 学习与发展方面 - 员工满意度 - 重要员工的保有率 - 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展 客户方面 - 市场份额 - 新客户的增加 - 现有客户的保有率 - 客户的利润率 - 客户满意程度 - 品牌形象 / 识别 - 新产品的市场表现 绩效计划－I.关键绩效指标 举例 绩效计划－I.关键绩效指标 可以在四～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必然做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 关 键 绩 效 指 标 是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 ? 定量化 ? 行为化 对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标 共同语言 财务会计部的关键绩效指标 考核目标：费用控制 指标说明：部门实际发生的费用总和与预算费用相比节约的比率。此 指标作为财务会计部费用控制的主要考核指标。 考核频度：每月末计算当月指标的数值，作为当月管理表的内容　　　　　之一。每季度和年末进行本指标的考核。 计算方法和变量说明 Y=（（B-A）/B）*100%