台湾长庚医院经营管理-朱海斌.pptVIP

* 5、长庚医院经营精髓 长庚严格的住院医师培训。 台湾医学教育一般为7年,其中包括见习期及实习期。毕业后进入二级学科轮转,在第2年下半年要在全外科对自己的科研及实验工作(完全是业余时间)进行汇报,之后选择专科。专科再培养3年后在第4年担任住院总,之后为1年的fellow培训或出国培训,然后参加全国统考晋升主治医生(一般为毕业后第7年)。升任主治医生后,可以自己出门诊、收病人、做手术。 长庚临床早会的内容都提前1个月确定,平均每2周至1个月会邀请1位美国专家来台演讲。其他时间分别为读书会(英文教材)、质控、文献汇报及主治医生临床或科研工作汇报,或者肿瘤患者术前多科讨论会,制定肿瘤治疗方案。 * 5、长庚医院经营精髓 ⑥、收费低廉合理，医药彻底分开，造就好口碑 1）、相对与许多国有医院和民营医院而言，长庚医院的连锁经营体系，配套的物流，使它在医药采购上有很多优势。这点比我们内地医院开展的所谓“药品零差价”还要厉害。即药品给医院的价格比出厂价还低。因为大批量的统一采购能让厂家“让利”，加上医院自身规范的采购评价体系，压低了药品的进价，使得院方不至于将高药价转嫁到消费者身上。 ??? 2）、更加独特的是“医师收入不跟开药多少挂钩”，真正做到了医和药的彻底分开。所以平价的医疗收费加上高度信息化的医疗服务，极大的节约了患者时间，方便患者就诊，自然好的口碑就这样无形的建立了。长庚医院的医生，其收入与门诊服务量挂钩，与所开药品无关，并且在药品和医疗器械的采购上，实行全球统一招标。换言之，长庚医院的医生，其收入与看诊人数有关，看诊人数多，收入就高，“这就不会因为病人只是咨询，没有产生费用，医生就态度不好，恰恰相反，医生为了多拿奖金，他就会认真看诊，治疗快、花费少，才能争取患者，而多开药则与收入提高没有关系。” * 长庚的管理原则 * 5、长庚医院经营精髓 长庚医院为追求经营管理“合理化”，医院和科室都建立了2条线管理模式。院级最高权利机关是“行政中心”，按照他们的话说叫“幕僚中心”。 在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。 在医疗业务的管理方面，为使医院不致因规模日渐庞大而使效率有所降低，长庚医院还仿照企业的事业部形式设立科系制度，以符合产销一元化与责任经营原则，目的在于使各个科系能够实际配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，以便于全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研究作业。 同时，长庚医院还实施“利润中心”制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化 。 * 5、长庚医院经营精髓 “幕僚中心”负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。同时还监督总执行长和接受其它医院官员的矛盾调和。相当与中国的“全国人大委员会”。 ?然后是总执行长和院长，总执行长相当与企业管理的总经理角色，负责全面的医院行政工作。院长负责医疗业务和科研，在长庚医院院长没有任何行政权利。 ?在科级设立经营科长和科室主任。主任负责具体医疗业务，经营科长负责医疗业务以外的其他事情。因为他们实施“利润中心”制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。 说到此处，一定会有同仁说这样的经营方式，我们莆田系军团也都在用啊？没有什么啊？别着急！ 对于内地的民营医院只能说是学习到了别人的表皮，而未学习到精髓！ * 5、长庚医院经营精髓 行政中心对科室管理，是协助各科的成长，因为一个科的经营是以科的单位，主治医师的所得是科室总收入扣掉相关的总支出，主治医师再去分配，科的经营不好大家的收入就受影响，所以大家也乐得管理中心来协助。 * 5、长庚医院经营精髓 * 責任中心 收入 ？ 收益中心 成本中心 Y N 成本归属或分摊至收益中心 收入 成本 不可控成本 可控 成本 變動 成本 固定 成本 全院性經營簡報 分科損益表 費用管制表 指標管理 绩效獎勵辦法 8421表 (收入.件 數明細) 費用管制表 績效獎勵辦法 材料獎金 分類管理 收益中心 * 成本中心 實際值 目標值 差異比較 成本差異反應單 目標修訂通知單 部門別費用差異表 成本差異報告單 修改目標 立案跟催 修訂目標 異常追查 立案 跟催 医院成本分析与改善程序 表 單 作業