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新形式下我国国有企业人力资源的开发与管理策略 　　人力资源是任何组织的第一资源，是组织的重要战略工具，是构筑组织竟争优势的重要源泉，是影响组织绩效的关健因素。美国著名管理大师彼得·德鲁克认为；人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。从广义地讲人力资源是指一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总和，具有为社会和企业创造物资和精神财富、从事体力和智力劳动的人们的总体，狭义的人力资源则是指企业等组织雇用的全部员工所具有的劳动能力的总和，它更为注重质量。在这方面也许没有比麦当劳做得更好的公司了，在美国，每八个人就有一人曾经为它工作过。由于麦当劳公司独特的招聘战略，使它比其它大多数快餐馆吸引了更多的工作申请者，具体表现是，麦当劳重视吸纳不同类型的劳动资源。 　　无论是国有企业还是私有企业，都离不开人，人力资源的管理决定了你这个企业发展的命脉，人材的培养、管理、资源规化和所形成的模式与法律的关系，制度关系、劳动关系的配套，也是决定一个企业管理和自主权限内发挥出更加绝对的优势，这个组织就能够在各种环境中有适应能力，增加竟争能力，有很强的攻坚斗志。一个企业人力资源的规化，是这个组织机构设置重要一部分，招聘与配置，是根据企业需求人员分析研究决定所招入的人数，培训与开发，是培养员工在安全的基础上去开发人材的培养开发，绩效管理是这个组织对员工的激励机制，提高工作效率、劳动效率的手段。薪金福利，是这个组织公平、公正、按劳分配的责任，劳动关系是要在法律法规的制度下建立劳动合同关系。 　　一、人力资源规划 　　1.组织机构 　　任何一个组织的存在，都有他们的目的和目标，企业作为一个经济组织，要想实现自己的发展目标，就必须保证组织机构的有效运行，就目前国有企业组织结构一般全都是鑫字塔型结构，从最高管到主管、部门分管到一线员工，属于直线职能制型企业，他是在直线制的基础上由集团公司控制但在法律上独立的法人企业，是结合中国国情形成的一种组织结构。民营和国有企业之区别最大的就是直线制与直线职能制的管理模式。麦当劳公司管理就是直线制式的管理，它能够在美国独占鳌头，其一是有利于它的政治和法律环境，其二就是它具备深入了直线制式的管理。 　　2.权利结构的选择 　　权利结构也就是部门结构的，是根据企业的特点和实际情况进行，是由企业规模大小、各部门的工作性质、外部环境的复杂程度和变化速度、企业的技术状况、企业成员的素质状况而定的。国有企业其整体的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的，就目前而言，有许多国有企业，往往为了某种目的，就把不同的结构模式截然对立起来。以至于出现在享有很多优厚的条件下仍然出现不景气现象。这种现象就是个人所提供的行为或者力的相互作用，不是以正式组织的本质特征，不包含对立、利害关系的相互作用的行为体系。因此、随着内外环境的变化导致企业经营战略和目标有所改变，所以必须组织健全制度上分析确定好；生产成果的职能、支援性职能、附属性职能、高层领导的工作。要使成果性职能的位置，配置在非成果性能之上。麦当劳公司的顶好时期这一点做的就特别好。 　　3.企业战略与环境结构 　　企业人力资源的组织结构他的功能在于分工和协调，是保证企业战略实施的必要手段，经过组织结构，使企业形成的目标和战略转化成体系和制度，融合进企业的生产和经营中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略目标的定成，要以组织结构服从于战略。企业战略要有增大数量战略、扩大区域战略、纵向整合战略、多种经营战略的设计。就目前国有企业对于宏观环境要有充分的分析，认识到可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，以及所面临的机会和威胁，首先要从法律环境、安全环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境去分析研究，这些环境因素对企业组织结构的生存和发展起着举足轻重的影响和作用。 　　二、招聘与配置 　　1.麦当劳公司劳动定员定额与国内企业的区别 　　麦当劳重视吸纳不同类型的劳动资源。一方面它是美国最大的年青轻人雇用者，公司充分利用内部招聘方式，使其中一些年轻人进入管理岗位而不是在他们经过培训后将其解雇，另一方面，两个极为成功的招聘项目是针对两个特定群体的，老人和经受过生理和心理挑战的人，他们已被证明是忠诚的员工。国内企业目前最明显的就是招聘与人才利用，其中最大的问题不是因才适用，而是关系第一、权利第一，不是把发展作为第一，而是成了一些人利用组织结构变成自己捞钱的机器，它们往往是主观上认为，组织是一个机器系统，而员工是那些非人格的齿轮。每个人就象零配件一样毫无情感可言。因此而造成组织资产的严重流失。形成组织管理者与员工之间，收入差别增大，矛盾形成二极分化，其中之一就是安全隐患增多，安全事故频发。部分企业为了减轻成本压力、增加营收，盲目压缩安全投入，安全监管不到位，盲目指挥、违章生