卢文兵我不是一个强势管理者.doc

卢文兵我不是一个强势管理者 　　由一家小火锅店到分店遍及国内外，由传统的中餐馆到现代化的中式餐饮企业，小肥羊给在迷茫中摸索前进的中餐饮行业引路前行。 　　由蒙牛到小肥羊，由教师到上市公司总裁，坦言自己并不是一个强势管理者的卢文兵有什么样的管理心得？ 　　 　　2008年10月15日，在内蒙古包头小肥羊大厦的总裁办公室中，我们见到了小肥羊的总裁卢文兵先生。总裁办公室的风格正如卢文兵本人的风格一样，低调却不失热情，庄重而不显沉闷。一本打开的《从肯德基学精细管理》随意摆放在办公桌上。 　　成立于1999年8月的小肥羊，短短的9年时间已经发展成中国大陆最大的中餐企业，也是中国大陆第三大餐饮集团，在世界各地都可以看到小肥羊的招牌。和小肥羊公司的员工谈起小肥羊在中国餐饮业的地位时，他们不无自豪的告诉记者：在中国餐饮业，小肥羊的品牌和质量都是数一数二的，而小肥羊完善的配套基地和物流体系更是中国餐饮业绝无仅有的。 　　仅以9年时间发展到现在的规模是如何做到的？轰动一时的“小肥羊整改运动”背后是怎样的管理思索？小肥羊可以给中国餐饮业的未来发展指出一条怎样的道路？将小肥羊带到一个新高度的总裁卢文兵是一个怎样的管理者？带着这些疑问我们走进小肥羊，走近卢文兵。 　　 　　后退是为了更好的前进 　　 　　从小肥羊9年的发展历程中可以看出，从创业之初到2005年底是小肥羊的高速发展阶段，在这一时期小肥羊在全国快速发展加盟店，鼎盛时期全球加盟店数量达到700家。在发展过程中小肥羊不可避免的遇到了任何一家快速发展的企业都会遇到的问题：由于企业发展过快，代理加盟商的素质参差不齐，在一定程度上影响了小肥羊的品牌形象。“中国餐饮业的一个特点就是，很多店开始的时候做的很好，但是一旦有一定知名度了，质量就下降了，这样自然做不长久。”卢文兵如是说。 　　如果小肥羊和大多数中餐饮连锁店一样，回避这一问题，继续大力发展加盟店，那发展到现在市场上可能已经看不到绿色的小肥羊标志了。幸运的是，2003年是小肥羊战略转折的一年，企业发展重心开始由快速发展转向整顿加盟市场，小肥羊品牌开始走向正确的发展道路。 　　2003年组建小肥羊有限责任公司，现任总裁卢文兵也是那个时候加入小肥羊的。“董事长张钢当时对我说:小肥羊以后要上市，要走资本市场。我对他说：不管上市不上市，想做百年老店必须对加盟商进行管理。”卢文兵回忆起刚刚进入小肥羊时的情形历历在目。“如果这么大规模的发展下去对品牌的影响是很大的，因为在快速发展时期，小肥羊在全国发展了很多总代理，比方说东三省总代理、新疆总代理、甘肃总代理、山东总代理、河北总代理，还有省级总代理、地级市、城市总代理，这时候发展起来了很多的门店。总代理对加盟店的管控和服务能力比较差，有的总代理的管理跟不上，店面服务和产品质量达不到小肥羊的要求，反映在消费者那里就是小肥羊的服务和质量的退步。” 　　2003年重组完有限责任公司时，小肥羊决定不在放加盟店，以前的加盟店，做的不好的，到期了收回代理权，个别的甚至强行关店。 　　小肥羊的这一举动，在外界很多人看来都不能理解，这无疑是背道而驰，将大把的钱关在门外。卢文兵却不这么看“我们后退一步是为了更好的前进，当时如果我们不坚持关加盟店的话，在发展下去就一塌糊涂了，在收拾这个残局恐怕就很难了，这个品牌可能很快就没了。所幸我们控制的比较早，还没有造成这样的后果。关闭很多连锁店，当时的损失确实很大，但是如果不这么做对这个品牌的伤害更大，虽然股东可以得到短期利润，但从长远考虑是没有好处的。而且，当时小肥羊品牌知名度很高但是美誉度却不行，现在我们是知名度和美誉度都很高，离百年老店的目标又进一步了。” 　　随着海尔进军金融领域、国美插足房地产行业等标志性企业的多元化发展，企业多元化日渐成为企业突破现有规模的一个可选答案。很多企业都在头疼到底该把所有鸡蛋(资金)放在一个篮子里（产业），还是放在几个篮子里的时候 ，小肥羊已经给自己找到了更适合自己的模式。 　　卢文兵为我们阐述道：“小肥羊是以餐饮为主的，为了保证餐饮的质量和数量，我们又建了羊肉加工厂、调味品加工厂、物流公司，说小肥羊是多元化经营也不是，因为上下有产业链，说不是也跨了四个行业。但核心还是围绕着火锅来做的，怎么能把火锅做好这才是我们的目的。后台后勤基地加前台的模式在目前中国餐饮企业中还没有。这是我们独创的商业模式，这一商业模式是小肥羊能发展到现在规模的一个很重要的影响因素，主要解决了产品主要原材料供应的瓶颈。” 　　 　　作为管理者我只给自己打70分 　　 　　如果上帝在给每个人一次机会，相信大部分人的选择是不同的。许多企业家也是这样的，好利来的总裁罗红现在被称为摄影家罗红，任正非心底永远也不会忘记军营的点点滴滴。每个人都有一个梦想