代建管理公司与房地产公司之间的管理博弈.docx

代建管理公司与房地产公司之间的管理博弈 所谓房地产开发公司，是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织。受所经营产品和服务特殊性的影响，同其他行业的公司相比较，房地产开发公司有以下几方面特征：经营对象的不可移动性、业务形态的服务性、经营活动的资金和人才密集性、经营活动过程的行业限制性。 项目代建管理公司：即通过招标等方式，选择专业化的项目管理公司负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 下面我们从两者之间根本性和在项目管理方面的差异，进行分析： 一、根本性差异篇（重点分析项目代建管理公司） （1）主营收入： 地产开发公司：产品销售收益 项目管理公司：项目管理费 代建管理发展背景及管理方向： ① 轻资产运营模式正在渗透房地产全产业链，为管理公司提供了有利的发展前景； ② 不断寻求新的项目，助力公司持续、快速发展； ③ 打造服务品牌，提高知名度，建立行业特色的宣传团队； ④ 提高管理水平，提高竞争力和专业化程度； ⑤ 提高服务质量，提供高性价比的产品和服务。 （2）主要成本： 地产开发公司：土地成本、建安成本、国家税收、灰色成本 项目管理公司：人力成本、管理成本 代建管理主要成本控制内容： ① 创新型的轻资产运营模式，成本低，风险小； ② 对人力成本进行适时的分析和定位，稳定的核心团队，为业务扩展奠定基础； ③ 对前期项目成本管理经验进行总结，完善管理制度； ④ 建立人力资源库，保证项目人员的供给； ⑤ 制定明确的项目管理目标，做好成本预控。 二、项目管理差异篇（以柏利建设金盏嘉园项目为例） 由柏利建设实施代建的北京金盏乡长店组团住宅项目，总投资约166.3亿元，总建筑面积为230万平方米，其中住宅面积138万平方米、公共配套设施42万平方米，社区居住人数4.7万人，商业服务设置建筑面积约50万平方米。项目“一轴三中心”的总体规划格局，旨在建设成为一个未来的城市发展新区。 （1）角色定位： 地产开发公司：各项目中处优势地位 项目代建公司：代为管理、接受监督 柏利建设作为代建方，其项目部的角色定位： ① 代表业主进行项目管理，并行使业主“权利”； ② 在项目中，处于管理链前端，即“管家”的位置，必须做到“一碗水端平”； ③ 提高和维护业主的权益，同时不损害其他合作方的权益； ④ 接受业主的管理和监督，并对其他合作方进行管理和监督。 （2）合作方的管理： 地产开发公司：具有绝对性的地位优势、管理强势 项目代建公司：相比于地产开发公司，地位优势小、管理弱势 柏利建设作为代建方，实施的项目代建合作管理办法： ① 由于代建管理公司处于“管家”位置，合作方的服从度和配合度相比地产开发公司会有所降低； ② 在这种情况下，柏利建设依托四大督导体系（工程管理中心现场监控、集团总部联网督导、外聘监理第三方督导、客户质量监督小组督导），全程精细管理； ③ 对合作方进行系统化的管理建设，从选取、合同签订、项目开展直到竣工交付，通过书面和口头形式，进行管理要求的持续输出。 （3）从业人员： 地产开发公司：较稳定、管理团队成熟 项目代建公司：相比于地产开发公司，流动性较大、团队临时组合 柏利建设作为代建方，对代建从业人员进行的管理： ① 代建管理公司需根据承接项目情况进行人员配置，新员工的岗前培训（职业操守、管理和技术标准、工作流程等）是公司的一项重要工作； ② 建立日常培训制度，提高员工的管理能力和技术能力； ③ 通过岗前培训和日常培训缩短管理团队的磨合期，快速提高“战斗力”； ④ 制定合理的项目管理目标，并进行宣贯，使项目管理人员清晰自身的管理要求。 （4）对项目部的管理： 地产开发公司：是其重要生产部门和主要对接部门，直接管理 项目代建公司：相比于地产开发公司，项目部级别低、权利小、处在特殊管理位置 柏利建设作为代建方，实施项目管理的背景及措施： ① 多合作方的参与，必然要经过多层次对接，增加了项目部管理的难度； ② 合作方能力和素质参差不齐，管理人员能力较差，影响项目的实施； ③ 总包和监理公司对项目部下发指令缺乏有力的落实和跟踪； ④ 在这种情况下，柏利建设作为代建管理公司，要明确项目部的定位，加强主动管理、预控管理和分阶段管理，强化其权利和责任； ⑤ 同时，加强内部配合度，设计变更和洽商的确定，需先通过项目部的确认，避免出现合作方的信息先于项目部。 （5）代建管理特有的工作： 项目代建公司：项目成果、业主培训 柏利建设作为代建方，需要对业主进行的服务管理内容： ① 通过沟通宣传，使业主认可管理公司提交的项目成果； ② 通过对业主方人员的培训，提高业主对项目管理工作的认知度； ③ 分析业主关注重点：如项目成本的控制、设计变更洽商的确认、管理文件的归档备查、规避项目风险