佳能的洞察力：佳能总裁酒卷久的经营智慧.html.pdf

前言 三百六十行 ，无论哪一行 ，皆从 “看”开始。新员工要观察老员工如何工作 ，上 如何履行 自己的职责 ，去效仿、去获取。 如果身为部门领导 ，被委以摆脱赤字、重振部门的重任 ，就要看清亏损的缘由，准确抓住问题的本质 ，之后更要对症下药。如果 是经营者的话 ，便要对某项业务或技术厘清现状 ，看透其未来 ，并指引企业走上正确的方向，带领员工进军蓝海领域 ，如若不 然 ，企业迟早会抛锚搁浅。 然而 ，正确看待万事万物不能流于表面 ，而是要洞察其本质 ，这并非易事。多数人往往只看到一些皮毛 ，就 自以为了解了精 髓。 例如 ，工厂中制造出了残次品，在大多数情况下 ，这一问题得以解决 ，一切就风平浪静无人过问了。为什么会产生这一问 题？其他地方还有没有类似的问题发生？相同的问题出现了还会不会重蹈覆辙？只有反复不停地思考为什么 ，才能逐渐看清问题 的本质。尽管如此 ，我们却没有这样刨根问底的习惯。 观察事物不够深入 ，看待问题不够准确—— “近视”或 “斜视”的领导发出的指令 ，会让整个组织变得步履维艰。 因此 ，一名管理者必须不断付出努力 ，让 自己拥有一双具有 “洞察力”的慧眼。准确看清本质 ，方能发出正确的号令。那 么 ，如何才能具有 “洞察力”呢？ 洞察力 （判断力）=高深的知识 （智慧）+正确经验积累 在职场中所做的一切 ，都要尽力看清其本质 ，积累正确经验。拓展 自身的知识面也是必不可少的 ，为此 ，要时刻提醒 自己博 览群书 ，无论是绘画还是音乐 ，都要去感受真正的艺术。我们还要一步一步地把书本上的知识简化成无论何时都能信手拈来 ，无 论何处都可以转化为行动的智慧。做到了这些 ，相信 “洞察力”便会 自然而然产生出来。到了那时 ，纵然眼前纷繁复杂 ，我们也 能在较短的时间内看清问题的根本所在。接下来 ，只要搜索一下 自己头脑中的数据库 ，想一想眼前的问题与以往的哪一个案例相 近 ，妙计 自然就从锦囊中自己跳出来了。 在至今为止的工作中，我接触过一些一等一的高手 ，例如已故的史蒂夫·乔布斯 ，还有孙正义 ，他们都具有敏锐的 “洞察 力” ，而这些顶尖高手无一例外都读书万卷 ，他们还是美术、音乐或工艺品等诸多方面的鉴赏家。 我一直力求追随这些顶尖高手 ，并希望通过本书向广大的商务人士传达如何才能具有 “洞察力”。在拥有 “洞察力”的过程 中，我认为至关重要的就是这句话 ： 本质极简而至美 ！ 一眼望去纷繁复杂的事物 ，如果去除一些枯枝败叶就可以追溯到其本质 ，那一定是简洁而美好的。无论是技术研发 ，还是工 艺设计 ，或是经营管理 ，或是组织架构 ，其本质不外乎如此。换句话说 ，在分秒之间就能够触碰到简而美的本质的力量 ，就是所 谓的 “洞察力”。 如果领导一家企业的经营管理者能够从我这本书中多少获得一些启迪 ，作为作者 ，我会感到无上荣幸。 佳能电子总裁 酒卷久 第 1章　洞察亏损的根源　管理者们 ，让思维模式从问题的本质 出发 接手前任留下的负资产 在第 1章里 ，我将以自己的实际经验为主线 ，围绕佳能电子的经营重建 ，就众多高管和企业家们所关心的问题—— “如何洞 察到无法盈利的根本原因” “如何将企业转型为盈利模式”等展开探讨。经营体制改革中最为重要的 ，便是在电光火石之间抓住 问题的要害 ，看透其简而美的本质。 在佳能 ，我先是从事复印机生产和 NAV I等计算机软件的开发工作 ，之后成为生产本部的部长 ，身处工厂第一线 ，不断追求 着生产率的提升。从开发工作到工厂的生产管理 ，再到建立采购部门、海外工厂和研究所 ，多年来我积累了较为丰富的经验 ，在 佳能 ，同我一样经历了无数 岗位的人恐怕不多。1998年年底的时候 ，周围所有人都认为我将就任佳能另一家子公 的总经理 ， 主要负责已经起步的复