绩效管理第六章绩效评价指标体系的设计.ppt

短期目标值与长期目标值 制定目标值的依据 短期目标值是指未来一年的目标值。 长期目标值是指未来三年的目标值。 确定关键绩效指标的目标值（续） 历史数据 全面预算基础 行业数据 达成目标值的关键 Expectation Agreement – 在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识 确定关键绩效指标的目标值工作表样张 样张 KPI业绩考评与激励沟通流程 公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 KPI 考核对培训的支持作用 员工激励方案 工 作要 点 负责人 管理顾问 公司高层、人力资源部 激励沟通 考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程 公司各级人员及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 KPI的制定方式 根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解； 确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； 在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI； 部门经理级干部 副总级干部 适用人员：各副总 负责公司一个方面的工作 考核期间为一月 主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩 适用人员：各部门经理 负责管理一个部门的工作 考核期间为一月 主要KPI指标：根据各部门实际情况 例 举例一 关键业绩指标（KPI）的制定方式 第一步：开发业务“价值树” “价值”树 ROIC 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 影响巨大的“关键业绩指标” 对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的“关键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 举例二 潜在可能的“关键业绩指标” 每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 产出率 原料吨成本 存货天数 应收款天数 每吨投资资本 生产能力利用率 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 举例二 潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选 市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果变化10%，则对回报影响的情况 百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分别交给有关经理去执行 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 举例二 总裁 资本投资回报 销售收入增长 利润 ……... 经营运作付总裁 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 ……... 经销付总裁 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 ……... 工厂经理 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 ……... 月度\季度 1年度 报告频率 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30% 将经营利润率提高4个百分点 资产周转额每年提高6% 销售收入提高30% 生产成本降低10% 2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70 举例二 产出率提高6% 每年提高生产能力利用率2% 每吨价格每年提高5% 市场占有率每年提高2个百分点 每吨电耗下降30% 说明性目标 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 沟通计划 工作总结 交流沟通 收集 业绩数据 收集取得KPI数据 依照评分表评分 由直接上级与员工进行个别交流 听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况 由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排 各部门按照下月度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通 沟通奖惩结果 完成计划 KPI考评的具体实施流程图 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出——CMO某月KPI评分标准表举例 实施