企业战略管理5章20124262演示教学.ppt

企业战略管理;第五章 企业成长战略;案例：不同战略，两种命运——剖析万科与金田的发展战略;各种战略类型的比例;一、稳定型战略;适用性;稳定型战略类型;稳定型战略;二、增长型战略;采用原因;增长型战略类型;市场渗透; ;公司发展战略的实施方式 ;内部发展;购并;合资经营;三、紧缩型战略;紧缩型战略类型;四、 战略组合; 市场渗透 密集型成长 市场开发 （内部拓展） 产品开发 纵向一体化 一体化成长 增长战略 （外向拓展） 横向一体化 相关多元化 多元化成长 战 不相关多元化 略 重组 紧缩战略 剥离 清偿 无变化 稳定战略 利润 暂停 谨慎实施 ;第二节 一体化战略;案例：华源集团的产业重组;案例：华源集团的产业重组;一、一体化战略;一体化战略;采用的原因;存在的风险;二、纵向整合;纵向整合的分析;纵向整合的利益;纵向整合的成本;第三节 多元化战略;案例：海尔集团吃“休克鱼” ;在企业目标的选择上，海尔主要选择那些硬件不错，但软件不强的企业，即那些技术、设备、人才素质尚佳，只是因管理不善而在市场竞争中败阵的企业。张瑞敏认为，中国有一套“有中国特色”的经济制度和企业制度，国外的兼并模式不可能照搬。 因为中国过去是计划经济体制，政企不分，改革开放以后虽努力做到产权明晰、政企分开，但企业和政府还是有千丝万缕的关系。正是因为这个原因，各个企业才既无风险意识，又无“破产”这个概念，“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢”。所以在兼并时，不仅要从经济利益出发，而且还要考虑政府，包括自己和目标所受的政府约束。 海尔之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对象，是看到政府部门愿意对这样的企业放一马，而且运用资金不多。张瑞敏形象地称这种现象为“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不动的休克鱼”，也就是说鱼的肌体没有烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休息状态，比喻企业的战略、理念有问题。;一、多元化战略;采用的原因;1、相关多元化;2、不相关多元化;问题;案例：和光与海星的战略选择;;二、横向整合;1、 横向整合;2、业务单元间的关联 ;有形关联;无形关联;竞争对手关联;3、横向整合的分析步骤;多元化企业的核心;第四节 成长战略选择方法;一、波士顿矩阵（ BCG ）;象限;二、 GE矩阵（行业吸引力-竞争能力矩阵）;二、 GE矩阵（行业吸引力-竞争能力矩阵）;GE矩阵;GE矩阵;三、汤姆森和斯特克兰方法;三、汤姆森和斯特克兰方法;企业战略管理;第六章 企业竞争战略;波特的五种力量模型;第一节 成本领先战略;案例：春秋航空——低成本的力量;案例：春秋航空——低成本的力量;价值链;成本领先的陷阱;成本领先战略实施的原则;案例：丝宝集团的基本竞争战略;案例：丝宝集团的基本竞争战略;案例：丝宝集团的基本竞争战略;案例：丝宝集团的基本竞争战略;宝洁公司;第二节 差异化战略;第二节 差异化战略;差异化战略实施方式;;差异化优势;案例：格兰仕“黑马” ;案例：格兰仕“黑马”;案例：格兰仕“黑马”;第三节 集中化战略;第三节 集中化战略;集中化战略两种形式 ;集中化战略的风险;第四节 竞争战略分析;一、竞争战略组合;低成本与差异化的组合;在不同情形下的组合;二、波