把握价值链的利润流向2教材课程.ppt

把握价值链的利润流向 ----分裂技术模型的介绍及其应用分析 分裂性技术模型 现有技术的绩效轨迹 新的绩效轨迹 主流客户需求 小部分客户需求 市场能接受 的产品表现 模型解决的问题 将来在价值链的哪一部分上会产生大量利润？ 在什么情况下一体化企业拥有竞争优势？ 环境中什么要素的变化会导致竞争优势的转移？ 企业进行分拆的原因是什么？ 一个主导型一体化企业如何确定外包业务？ 新进者应如何应对才能获得更大的收益？ 模型分析背景 在产品生命周期的不同阶段，厂商的竞争重点是不同的： 当产品处于成长期还不能完全满足关键客户时,公司间的竞争集中在产品性能； 当产品处于成熟期时已经能够满足主流客户的需求时, 竞争集中在产品便利性、个性化、价格及灵活性上。 这两种不同的竞争基础要求不同的组织结构形式与之相适应 不同时期产品结构的特点（1） 在产品的成长期，竞争的压力使工程师不断改进产品部件和整个装配过程，并且各个部件之间存在着相互依赖的关系，这就使得产品的大部分部件必须要由本企业进行生产，这就产生了进行一体化设计生产的要求，而这种一体化恰好是此类产品的竞争力之所在。 不同时期产品结构的特点（2） 在产品的成熟期，产品性能已经能基本满足主流客户的需求，但要赢得更多的竞争优势，厂商必须要改变策略，这时，供货及时、定制化以及满足小范围的客户需求就变得更加重要。在这种情况下，厂商必须要对产品进行模块化设计以实现产品的迅速开发，缩短设计进程。在这个阶段，一体化的生产厂商不再具有竞争优势，相反成为了阻碍企业快速响应的障碍。此时，专业化的外包生产提供商应运而生。 两个实例 PC行业发展初期，独立供应商不可能出现的理由； DSL电信业务失败的原因 产品结构划分 结构划分的原因 结构划分的依据 结构划分的结果 划分的原因 生命周期发展的需要 实现模块化的需要 快速响应的需要 实现个性化的需要 产品结构划分的依据 划分清晰 相互独立 接口标准化 结果 产品能够进行模块化的结果是一体化的生产厂商的全军团作战的能力已不能适应市场的要求，他必须借助于专业化的生产厂商提供标准化部件来实现他的快速响应以及客户定制战略 进行业务外包的三个条件 可描述性：能准确描述所要进行外包组件的特征及其在产品中的作用； 可度量性：能对外包组件进行有效的评价 可预见性：能保证该外包组件与其他部件之间没有不可预见的相互依赖性 说明 以上三点是保证在模块化产品的设计生产中，能与供应商和合作伙伴进行有效合作的前提条件。在产品部件还不能满足这些条件时，如果一定要用外包形式进行生产，不但难以协调与供应商之间的关系还会损害这种有利的市场机制的有效性。 关于银行借贷业务的分析 高端的商业贷款业务 低端的信用卡打分及资产评估业务 利润流向原则 谁能够控制价值链上有相互依存关系的联接点，谁就掌握了利润源 一体化企业的利润源泉 产品差异化 较高的固定成本投入成为进入门槛 规模经济产生的成本优势。 以上三点都可以归因于他掌握了产品结构中相互依存的接口。 实例 IBM，作为大型机的最大的一体化竞争者拥有70%的市场份额和95%的利润，从50年代到70年代，GM掌握了美国汽车市场的55%并获得80%的利润。而与此同时，他们的大部分供应商却在生存的边缘上挣扎着。 一体化企业的利润外溢 产品标准化弱化了产品差异化优势 外包生产取消了固定成本产生的进入壁垒 规模经济产生的成本优势转移到专业化供应商手中 以上三点同样可归因于，在产品模块化时代，一体化生产商不再掌握产品结构中存在相互依存关系的接口。 PC机行业的实例分析 20世纪80年代，IBM作出了将它的操作系统开发和芯片制造业务外包给Microsoft和Intel的决策。当时看来，这是符合“应将非核心业务外包给专业化公司”的主流管理思想的，但事实证明，这一决定不但为IBM培养了两个强有力的竞争对手还让它将IT业中最丰厚的利润拱手让人。作为一家世界级的优秀企业，怎么会出现这样的决策失误？从下图中我们也许可以找到答案： 台式电脑设计/装配商 磁盘驱动器 DRAM 设备制造商 $ $ $ $ $ 微处理器 $ $ $ $ $ 操作系统 $ $ $ $ $ 设备制造商 $ $ $ $ $ $ $ $ $ 客户 推论 在价值链中，那些产品不能完全满足直接客户需求的厂商往往掌握着利润的制高点，当一种产品的技术成熟到可以进行标准化、模块化时，它的利润宝藏就到了要挖尽的时候了。