报告海尔发展历程.ppt

海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 3、国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 优选文档 * 上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做定牌。海尔认为“国门之内无名牌”，“不是出口创汇，而是出口创牌”，并且提出“下棋找高手”、“先难后易”，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。 优选文档 * 时代机遇：中国加入WTO 一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌 海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体” 本土化模式(本土化设计、本土化制造、本土化营销 ) 海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌 战略实施分析 优选文档 * 海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。 这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel） 4、全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌 优选文档 * 时代机遇：互联网的发展 一般企业做法：以企业为中心卖产品 海尔创新做法：以用户为中心卖服务 海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式(“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。) 战略实施分析 优选文档 * 优选文档 优选文档 优选文档 优选文档 优选文档 优选文档 优选文档 优选文档 * * * * * * * * * * * * * * * * * 优选文档 * 优选文档 * 优选文档 * 海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 相关事件：1985年，一位用户来信反映海尔 冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。 1、名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 优选文档 * 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 战略实施分析 优选文档 * 海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。  2、多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 优选文档 * 时代机遇：国家鼓励兼并重组 一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展 海尔创新做法：兼并国内多家家电企业 海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼” 海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形资产，以海尔文化激活“休克鱼”。 战略实施分析 优选文档 * 优选文档 优选文档 优选文档 优选文档 优选文档 优选文档 优选文档 优选文档 * * * * * * * * * * * * * * * * *