酒店经营管理失败之重要原因.pdf

酒店经营管理失败之重要 原因 酒店运营管理失败之重要原因 经过多年酒店工作，拜访多位管理专家，亲眼见见壹些运营失败的酒 店，细做研析。总结出如下原因： 1 、决策失误 酒店的成功要得益于决策正确，而运营失败是由于决策失误。决策失 误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、 价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎 重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策 法，充分估计风险，且将风险分散。 2 、酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固 最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显 的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了， 最终往往使酒店打内耗战。人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚 至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排， 调整好集权和分权之间的关系，且有明确的制约协议。酒店高层管理 者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，且使他们 的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。 3 、没有最终建立起正确的运营理念 酒店文化是酒店人的壹种价值取向、壹种酒店发展的氛围。酒店大多 数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功和否的壹个标准。 酒店命的凝聚力不光取决于工资的高低，仍取决于人格的尊重，虽然 工资很重要。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁 可工资低壹些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临 困难时，大家会同舟共济。 酒店文化的建立需要壹个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是 好的仍是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更 难。 经过壹段时间，有的酒店沉淀了壹批优秀人才，形成良性循环。而有 的酒店则沉淀了壹批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低 的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店运营由盛 转衰，最终将导致运营失败。 4 、重 “家法”轻国法 酒店要运作，高层管理者最重要的壹条就是如何把各级员工都管理好。 不少管理者明白这壹点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工 管理好。管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、 也最严重的就是依靠 “家法”来管理，却把国法置于壹旁不顾。具体 表现由以下方面： a 、在头脑中仍然存在着根深蒂固的 “土皇帝”的观念。壹切以我为 中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么， 哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。如果拒 绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。 b 、将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。壹些高层管理者由于历 史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔壹段时间就整人，形成壹 种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重 脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。 c 、酒店为了赚钱，常常违反卫生法、价格法的规定，或是不对餐具 进行消毒，或是偷工减料、出售变质饭菜，或是任意给菜点定高价， 任意宰客，从而分割了消费者的权益，使消费者蒙受损失。 d 、在内部管理方面，有的酒店不顾劳动法的规定，把员工当苦力， 强行要求加班加点而不付给相应的报酬。法律规定必须给员工的各种 福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。工作 中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被 宰割的替罪羊。 5 、有顺利通过酒店运营危险期 酒店和人壹样，也有壹个生命周期，各阶段都可能出现这样或那样的 病症，处理不当，可能病倒，甚至夭折。在酒店运营危险期内，酒店 体质比较单薄，在决策上要特别慎重。在这个阶段发展要渐进，运用 壹切行之有效的诊断方法进行医治，避免风险的扩大。而壹旦酒店走 向平稳期，洒店的实力则会迅速增强。酒店没有渡过危险期时，决策 失误或医治无方。容易导致运营亏损或倒闭。 6 、没摆脱家庭情绪 酒店高层决策者，愿意任用自己的家庭成员在不同的关键岗位上，或 者将自己认为信赖的熟人、朋友安排进去。随着事业的不断发展，如 果仍不能摆脱感情、亲情的联系、酒店的发展将会受到影响。 家族式运营的酒店壹般很难发展壮大，就是因为壹个家族无论有多大， 其成员终究是有限的，且且容易造成外行管内行的局面。这是其无法 回避的壹个致命缺陷。 7 、酒店后继无人 酒店开业之初聘请管理X 公司或专业人士来负责管理。合同期满后， 自己人接手，造成管理跟不上，不具备专业的条件。酒店难于发展， 甚至倒退。酒店管理模式、酒店文化，和酒