HR如何通过人才盘点及人才发展实现价值体现——廖雁老师.pdfVIP

廖雁老师直播干货分享 Q1 ：为什么有些经验丰富的HR ，专业能力很强，但跳槽空降到新环境后，却不太适应最终 失败离开呢？ 这个问题我曾经也很困惑，有些 HR 朋友，拥有大企业名企背景，跳槽到较小规模的企业， 往往不久就失败离开。问及原因，大部分都是说不融合、不匹配。 我有个朋友，曾在 500 强外企做到人力资源中国区负责人，后面他跳槽到了一家快速发展 的 1500 人的互联网企业，进入不久他发现整个人力资源体系非常不完善，于是大刀阔斧开 始改革，引起咨询公司做诊断、搭体系、上系统等等…… 刚进前 2 个月，老板还挺认同，发话让各业务负责人大力配合、大力支持。但 3 个月后，我 那朋友就发现推动遇到了阻力，找业务，业务开始推三阻四；甚至有人跑到老板面前吐槽投 诉 HR 最近的行动影响到业务的正常流程。 我那朋友焦头烂额，到后面好不容易过了 6 个月试用期，虽然该公司老板极力挽留，他还是 离开了这家企业。最终还是回到另一家外企。 这个案例还挺经典的，为什么有些经验丰富的 HR ，专业能力很强，但跳槽空降到新环境后， 却不太适应最终失败离开呢？ 有一个误区，很多 HR 同仁们很容易忽略。很多时候的跳槽失败不一定是因为你的专业能力 不足，恰恰相反，有可能是你的专业度太强，而企业当下这个阶段并不需要。 企业自身有其生命周期，一般来说是由 4 个阶段。 阶段一是初创期，谋求生存阶段。在这个阶段是野蛮生长阶段，其实不大需要规则，也不需 要战略和规划，有多少初创企业就是失败在瞎折腾上，这个阶段的目标就是努力活下去。在 初创阶段，人力资源能发挥什么作用呢？其实坦白说，这个阶段不怎么需要 HR ，企业需要 的是超人，需要几个核心的人撑起公司的业绩。这几个核心的人就是当下企业的关键要素。 阶段二是发展期，这个时候企业度过了生存期，进入快速成长的阶段。在这个阶段，是由小 到大，一切以打造可复制为核心。要复制流程、模式、团队等问题。减少对老板或者单一几 个人员的依赖。在发展阶段，人力资源工作的重点在于，招聘上要快速梳理出匹配的招聘模 式，满足人员急速增长的需求；培训及人才发展上，要做人才技能提升和核心人才复制。整 体人力资源的规划，先是把企业内能复制的复制，逐渐形成流程、形成制度。 阶段三是成熟期，度过了发展期，企业往成熟期发展，在这个阶段，就是从大到强。强的标 准是速度或者规模大于行业平均水平。成熟期，品牌、团队、领导力等无形竞争力是关键。 所以人力资源工作的重心工作要围绕团队、领导力和组织能力的打造上。这也是为什么很多 大型企业特别重视人才梯队、领导力的培养的原因。这个阶段 OD 的重视程度也是非常高。 阶段四是长久发展或者是衰退期，企业度过了成熟期，发展得好是如何从强到久，发展不好 则是如何求变、转型。世界 500 强他们的平均寿命也不过是40 年，中国的集团企业平均寿 命在 7-8 年，谋求继续发展，人力资源工作一方面是要继续巩固之前的成果，此外还要往企 业文化深耕；如果企业发展不力，那这个阶段人力资源要协助转型和变革，例如培养项目帮 助战略落实，组织内营造创新、转型的导向。 所以可以看出，一个成功的跳槽，不仅仅是 HR 个人的专业度准备，还跟企业自身当下的土 壤有关。像我朋友这个案例，企业在发展期，直接套用成熟期的方法，可能达不到预期的效 果；同样的，如果企业已经在成熟期了，你用发展期的简单模式，自然也没有很好的结果。 所以当我们进入一个新环境时，一定要充分考虑当下企业的状态和情况，衡量土壤的成熟程 度，匹配对应的措施和行为。切忌直接生硬搬用原来自己过往的经验，不但没有好效果，反 而适得其反。 Q2 ：刚进入新企业，如何让公司领导看到自己的价值？ 敏捷式人才盘点的价值及运用 我相信每个行走职场江湖的人，都有自己的三板斧，例如一直做招聘的朋友，有特定的人才 库或者人才地图；做绩效的，对一些绩效项目非常在行。那从人才发展角度，我推荐一个好 工具——敏捷式人才盘点。 什么是人才盘点？ 人才盘点（talent review ）的概念最早由美国通用电气（GE ）提出和实施，并逐步成为风 靡全球的人力资源项目。 通俗地说，人才盘点是人才管理的一个工具， 通过这个工具可以 促使企业在内部形成统一的人才评价标准和评价方法，有效的识别高潜人才，开展人才培养 活动。 有人说人才盘点属于 OD ，准确来说人才盘点应该属于 TD 范畴。 那为什么要开展人才盘点呢？ 尽管不同发展阶段的企业在管理方面遭遇的挑战不同，但随着精益管理的迫切性不断增加， 大部分企业的成功基线是一样的——需要有一本清楚的人才