国有企业人力资源问题.docVIP

每个大中型国有企业，由于所处行业不同，发展阶段和自身经营的差异，面对的人力资源挑战，可能每个企业都不尽相同。我们认为目前国内企业人力资源管理的挑战，主要是战略、制度和人才br1、战略性人力资源管理，何时才能完成的使命br　　战略方面的挑战，不只是企业战略对人力资源管理的影响，更是人力资源管理的战略定位不准确。有很多企业都将战略性人力资源管理作为自己人力资源管理的定位目标和口号。虽然战略性人力资源管理是国际上人力资源管理的趋势，但是我们认为大中型国有企业人力资源管理在实际操作过程中和战略性人力资源管理，还有很大的差距。以下从三个角度分别阐述：br　　首先，从职能上讲，战略性人力资源管理要求战略性管理工作占去至少20％－30％的工作内容，人力资源管理者主要的工作就是思考，其他的事务性工作由程序和系统替代。而我们现在的大中型企业人力资源人员的现状如何呢？计算机系统也很先进，人力资源管理的岗位职责也很明确，人事、薪酬、培训、考核的功能都比较完善，但大家每天都忙于具体的工作细节，反而没时间思考。思考战略性、全局性问题，只是到了年终总结时，才有可能成为一个写报告的重点。概括起来，其特点是人力资源职能“说起来都是战略性，干起来全是事务性”。br　　第二，人力资源部的地位，还有人力资源从业者的地位，难以真得做到成为企业的“战略伙伴、业务助手、咨询顾问”。实际工作中，很少人力资源部参与到企业战略的制定，也不存在请人力资源人员当其他部门的咨询顾问的周边环境，在观念上从公司领导，到业务部门经理，实际没有很多人从心里觉得人力资源部可以作为战略伙伴。很多公司都进行过岗位价值评估，但结果是我们看到的绝大部分评估的结果，都是人力资源部岗位得分列公司各部门的倒数第一，或者倒数第二。这就是大中型企业人力资源管理者面临的现实，看来真得有必要重新定义人力资源的准确角色。br　　第三，人力资源战略性工作特别是在人力资源战略规划方面，从理论上说，是战略性人力资源的起点和基础，没有它其他工作都难以完成。但实际上，我们看到几乎每个企业都有自己的人力资源战略规划，但是和其他各项工作没有必然联系，管理基础好的企业，人力资源规划自说自划。更多的企业，人力资源规划完全是写出文章给别人看，所以有人比喻说，“规划规划，纸上划划，墙上挂挂”。很多人力资源规划，百分之八十以上的内容都雷同，说不清是谁的规划。br　　以上，从三个角度，谈了谈对人力资源战略定位的认识，我们离一些跨国企业实现的战略性人力资源管理还有相当大的差距。br　　2、用工制度、员工身份，何时才能解开这个结？br　　在人力资源管理制度方面，不得不提到一个老话题，那就是国有企业的用工制度改革。国有背景企业的人力资源管理者认为这是一个很难解决的问题，在这方面制度上的不足，在多大程度上会直接和间接地影响到企业未来的发展呢？ br　　第一，不改变计划经济下的用工制度，就根本上难以实现人员能进能出，能上能下的基本机制，不合格人员没有退出机制，企业的人员就还不是人力资源，这样对于员工的心理，企业的文化氛围，都将造成直接长期的影响，而这种影响，将会影响企业竞争力，对于大中型国有企业，特别是要成为世界一流的企业来说，用工制度很可能成为一块短板。br　　第二，很多企业实行多轨制用工，既有全民所有制，又有社会聘用制，还有劳务人员，等等，多轨制的好处是合理划断历史，但是必然会带来新的内部不平衡，同岗不同酬，人员三六九等，内部阶层矛盾加剧，难以吸引和保留优秀人才。这从长期说，也难以保证企业长期人员竞争力。br　　根据我们的经验，尽管改革用工制度将有这样那样的风险，但是就目前政策环境，企业氛围和人员心态业来说，已经基本具备了解决问题的条件，也有非常成功经验。本文想强调的一点是，无论是国际一流也好，国内领先也好，做成一个优秀的企业，必须要有良好的人员机制保证，而对于国有企业来说，用工制度，员工退出机制，又是这里面的核心问题，所以，要成为长期竞争力的企业，需要尽快寻找更好的解决办法。br　　3、人才的开发和培养，何时才能满足企业的需要？br　　谈到人才挑战，人们首先想起“人才是第一资源”这句话，第一反映是人才缺少。做为大中型企业，我们认为都有较好的社会声誉，企业内部的待遇相对不错，所以在目前国内的就业环境下，除非一些非常专业的领域，招聘到合格的人应该是问题不大 。br　　所以人才方面面临的问题应该是“选用育留”四项职能中的后三项，即如何用好、开发好、激励和保留好人才。未来大中型企业之间人才的竞争，主要还是每年企业能够培养出来多少人才，不断充实到业务发展中去。这才是我们面临的人才挑战！br　　经常听到企业领导们讲“现有公司人员不少，人才太少，培训费每年增加，可是人员能力没感觉有什么变化，想干事的时候根本找不到合适的人！”人力