酒店管理分析__酒店战略管理目标制定(2013叶予舜).pdf

酒店管理分析 酒店战略管理目标制定 酒店数量的快速增长，更加剧了酒店行业的竞争。其中五星级这样的高星级 酒店的竞争尤为激烈。各五星级酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的 企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系 各酒店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。 平衡计分卡是目前许多行业所广泛使用的一种有效管理手段，它既是业绩评 价的工具，也是转化战略管理目标的工具。随着酒店规模的不断扩大，尤其是连 锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店或酒店集团仅有 战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。 平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础上为酒店制定可衡量和可 执行的战略目标。 1. 平衡计分卡战略管理的相关概念定义 1．1 平衡计分卡战略管理的基本定义根据Irv Beiman和Yong—Ling Sun在 (Balanced Scorecard＆Strategy Execution Applications in China)(2008) 中的定义。 平衡计分卡战略管理是基于对企业现状的分析基础上，确定公司战略，根据公司 战略设定四个维度的战略绩效目标，即财务、客户、流程、学习与成长，在企业 内部传达战略并将绩效目标逐级落实到企业各部门，将平衡计分卡与绩效管理、 能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检 1  叶予舜  二〇一三年七月十五日星期一  查，必要时可以调整公司战略以实现公司目标，定期汇报公司绩效成果，根据评 估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。 1．2 平衡计分卡进行战略目标制定的主要优势平衡计分卡进行战略制定的优势 主要体现在： ①均衡性，由于平衡计分卡在制定战略时，考虑了财务、客户、流程、学习与成 长四个维度，可以顾及更多利益相关者的利益，因此，更为全面、均衡。 ②可衡量性，“只有可衡量的，才能被管理”。平衡计分卡所涉及的绝大部分指 标都是可以衡量的定量指标。 ③可控性，正是由于大部分指标都是可以衡量的，所以对于各项指标的监控成为 可能。 ④可验证性，由于指标是定量指标，因此，可以通过定量分析来验证战略的成功 与否。 ⑤前瞻性，由于平衡计分卡指标不仅包含对历史业绩进行评判的财务指标，还包 括影响企业未来发展的非财务指标，因此更具有前瞻性。 1．3 平衡计分卡战略目标的描述形式一战略地图 1．3．1 战略地图的定义。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在《战略地图一化无 形资产为有形结果》一书中认为：平衡计分卡作为一个描述和实施组织战略的强 有力工具，描述组织价值创造战略的四个层面模型，为管理团队提供了一种讨论 事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩 指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果关系。为了使管理层 之间的讨论更为便利，我们为这些因果关系创建了一个通用的表达方法，叫做战 略地图。 2  叶予舜  二〇一三年七月十五日星期一  1。3．2 战略地图的作用： ①战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理： ②战略地图为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁： ③战略地图模版为战略的构成要素及其相互关系提供了标准化的检查清单。 平衡计分卡战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值 创造流程联系起来。  财务层面以传统财务指标描述了战略的有形成果。营业收入指标、盈利指标、 成本控制指标等衡量指标属于滞后指标，他们显示了企业的战略成功与否。  客户层面界定了目标客户的价值主张，价值主张为无形资产创造价值提供了 必要的环境。  内部流程层面确定了企业运营的几个关键流程，他们被认为将会对战略产生 非常重大的影响。  学习和成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面确定了企业需要 人力资本、信息资本和组织资本来支持创造价值的内部流程。 四个层面的目标通过因果关系联系在一起，学习和成长层面作为企业的无形 资产为内部流程的改进提供了基础：内部流程则为目标客户创造并传送价值；客 户价值得以实现，则可以提高目标客户的满意度、忠诚度；目标客户满意，则可 以实现财务成果。