赖小民努力打造一流资产管理公司.docx

赖小民努力打造一流资产管理公司 2006 年前后，四家金融资产管理公司相继完成了政策 性不良资产处置任务， 陆续开启商业化转型探索。 2009 年中 国华融改制转型，进入加速发展的快车道，经营业绩不断提 升，连续四年实现利润翻番。 2013 年中国华融集团拨备前利 润总额达到 191.53 亿元，年末集团总资产超过 4000 亿元， 位居中国金融业 500 强第 39 位，继续保持中国最大的金融 资产管理公司地位。目前，中国华融拥有 32 家分公司（营 业部）和 11 家子公司，已经成为名副其实的金融控股集团。 中国华融发生了翻天覆地的变化。回顾过往，赖小民董 事长说，“创新 +稳健”是中国华融实现快速发展的基本经验。 赖小民以非凡的领导气质、金融家的学识、企业家的实干、 改革家的魄力，带领华融上下从思想观念、发展模式、体制 机制、业务平台、产品服务、管理方式、企业文化、队伍建 设等八个方面进行创新，以创新支撑和引领中国华融转型发 展，坚持底线思维，实现中国华融稳健可持续发展。如今， 改制之后的中国华融正在赖小民的带领下，昂首阔步引战上 市、打造一流资产管理公司，实现“华融梦” 。赖小民也成 功实现了个人转型。 挑重任：领航华融转型改制 中国华融的组建缘起于 1997 年爆发的亚洲金融危机。 当时，国际货币秩序陷入混乱，外部经济环境急剧恶化，我 国经济从低迷转入过剩，银行业遭遇改革开放以来最严重的 负面冲击。一些国际机构预测，国有商业银行不良资产率超 过 20% ，甚至有预测高达 30%。一时间，国有商业银行“技 术性破产论”喧嚣尘上。国有商业银行不良资产不断增加， 仅仅依靠自身进行不良资产管理无法解决燃眉之急。巨额不 良资产考验着我国政府和银行业应对全球化负面冲击的智 慧和魄力。党中央、国务院决定由财政部出资成立华融、长 城、东方、信达四家金融资产管理公司，对口收购处置国有 商业银行约 1.3 万亿元的不良资产。 中国华融于 1999 年 10 月 19 日正式成立，对口收购工 商银行不良资产。 2000 年年末， 中国华融完成不良资产接收 工作， 2001 年启动不良资产处置工作。截至 2006 年年底， 中国华融和其他三家金融资产管理公司均圆满完成了政策 性不良资产处置考核目标任务，为减少国有资产损失，支持 国有企业和国有银行改革发展，化解金融风险，以及抵御金 融危机做出了积极贡献。 随着政策性任务的完成，一个关系金融资产管理公司生 存的问题开始浮出水面――四家金融资产管理公司该何去 何从？这在当时并无定论。采取“好银行、坏银行”模式， 设立金融资产管理公司来集中管理和处置不良资产，是应对 银行业危机的重要方式。在国际上，金融资产管理公司完成 使命之后一般有三条出路：一是关闭解散，以美国的重组信 托公司（ RTC ）为代表；二是转型为投资银行，兼营不良资 产处置业务，以瑞典 Securum 为代表；三是转型为专业的资 产管理公司，同样兼营不良资产处置业务，以韩国 KAMCO 为代表。 中国华融该做何选择？ 2006 年起， 中国华融开始了 商业化转型的探索和尝试，陆续开展了一些商业化业务，搭 建了华融租赁、 华融信托、 华融证券、 融德资产等业务平台。 这些业务和平台成为中国华融转型过渡期重要的利润来源 和业务支柱。对于未来，中国华融仍然没有清晰的规划和蓝 图。“在夹缝中求生存， 在迷茫中谋转型， 在困难中促发展” ， 这是赖小民对当时中国华融状况的概括。 2009 年 1 月 19 日，赖小民被派到中国华融任职，接到 任职令时他还在中央党校学习。在了解了中国华融的基本情 况之后，赖小民感到有忧有喜。忧的是，当时中国华融商业 化转型的基础还很薄弱， 商业化业务举步维艰、 主业不突出、 亏损严重、经营压力大、可持续性不强。中国华融面临着从 “给米做饭”转向“找米下锅”的困境，政策性资源枯竭， 新的业务和资源又不足以支撑中国华融可持续发展。 全国 32 家办事处有 25 家严重亏损，队伍结构老化，内部管理不健 全，历史遗留案件较多，员工商业化意识缺乏。这对于赖小 民来说，无疑是实现“从监管到经营，从官员到企业家”转 型的第一个挑战。喜的是，中国华融商业化转型有党中央、 国务院和上级监管部门的大力支持， 中国华融在全国拥有 32 家办事处（营业部） ，并且已经获得了金融租赁、信托、证 券等业务牌照，员工对于商业化转型重要性的认识在不断提 高。 2009 年中国华融进入市场化转型快速发展新时期。 经过 充分调查和反复论证，中国华融提出了“五年三步走”的创 新转型发展战略：一是大力推进实施“大客户”战略，彻底 走市场化路子； 二是适时引进优秀的战略投资者， 走市场化、 多元化、综合化的现代金融企业发展路子；三是择机上市， 实现公司