企业计谋环境分析课程.ppt

四、顾客 顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。 （一）顾客的讨价还价能力 企业最不安的是顾客采取了它所不期望的行为，如许多顾客突然开始购买竞争对手的产品；要求企业更好的服务、价格更低等。 顾客具有较强的讨价还价能力的情况有： （1）相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中； （2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品； （3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感； （4）顾客具有后向一体化的资源、能力； （5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。 （二）顾客的购买行为和特性分析 顾客分析的目的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务？（价格低？质量高？快速送货？可靠服务？广告？推销能干？） 应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意： 1．不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一； 2．即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。也即，企业资源和发展能力对其经营业绩有非常重要的影响。行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平。 3．行业的行为和获利性随着时间的推移可能发生显著的变化。如，80年代早期，汽车、计算机制造商是高利润，90年代早期，只能维持中、低水平的利润率，所以不能单用静态分析，还必须作纵向分析，考察行业随时间的变化。 4．由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。 5．行业结构并不完全取决于外部因素，还受企业，尤其是领先企业战略决策的影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系。换言之，“五因素模型”可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程。 §3.3 竞争环境分析 竞争环境是指同行的动向。这是对企业战略有最直接影响的因素。我们可以把范围缩小到某一种产品，如个人电脑的制造商，它所面临的竞争环境就是每一家个人电脑生产厂商所形成的市场，但同行的范围可略为扩大，例如家电为同行的范围，就包括电视、电冰箱、空调机等不同的产品。 将行业环境与竞争环境作比较，它们似乎相当接近，但其中最大的差别在于行业环境分析着眼于行业整体角度，属中观分析。竞争环境分析则是从企业自身的角度去分析竞争对手的态势，属微观分析。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spring Junguang Gao 第三章 企业战略环境分析 现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，应依次研讨。 §3.1 外部环境与企业战略 一、松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。 战略环境的特点是： 对企业的影响是全局性的而非局部性的。 对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。 是动态的而不是静止的。 二、企业环境的层次 宏观环境 宏观环境因素可以概括为四类，即PEST（Political，Economic，Social，Technological） 行业环境 竞争环境 政治与法律环境 垄断法律;环境保护法； 税法；外贸法规；政府稳定性； 对外来企业态度等。 经济环境 GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀;失业率;可支配收入； 能源供应；成本水平等。 社会文化环境 人口统计；收入分配；生活方式演变； 人们工作期望水平；教育水平； 消费者习俗等。 技术环境 政府对研发投入；政府和行业对技术的重视； 新技术开发；知识产权保护； 折旧和报废速度等。 环境的变化可以沿两个方向来考察： 复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性； 动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。 复杂性 高 复杂/静态 复