2021人事考核制度大全.docx

人事考核制度 （大全 ） 、八 、- 前言 考核制度幾乎是所公司需要面臨的苦差事，往往每年年 底總需要行禮如儀一下，因為要發年終獎金嘛 ! 要不就是 說 ，若沒有作考核，那不是要被笑死了，所以績效考核變 成「 譏笑」考核制度，因為怕被譏笑一番嘛。 考核制度若弄到這種地步，真的是變成公司的一項作業 「負擔」，而不是公司在經營管理上的一項 「助力」。很奇 怪 的是大家好像都知道這樣不好 ，但是主動去改的卻很少 。 是 因為負責這項工作的從業人員 、主管、或是老闆不上進呢 ? 還 是不知道怎麼下手，我想都可能吧，事實上，也沒人敢 說 他的考核系統是完美的 。因此，負責人力資源事系統的人 如 果能把考核的主要精神弄懂，那麼主要的關鍵地方與大方 向弄通了，其他的就好辦。 人事考核常見的問題 由於考核變成一項行禮如儀的地步，久而久之，大家反 搞不清楚考核的原始意義了。而企業因考核系統而產生「無 法區分好壞」 、「齊頭式平等」 、「部門間的績效無法區分 」、「考核的結果用途很少」 、「形式意義大於時實際」 、「員工 未能分擔經營壓力」等等這些現象。 5.2.1 無法區分好壞 有些公司的考核因為沒有客觀基準，因此容易讓主管憑 主觀意思就打了分數，部屬甚至不知道考核結果是好或是 壞，甚至在同一單位內，考核成績是用輪流的。 這樣的考核最終的目的已經完全消失了，以致於考核成 績變成只是為了配合年終獎金或是傳統年功式的晉升所 用。甚至 ，因為好壞不分 ，所以年終獎金也是變成好壞不分。 表現好的人無法多得，表現差的照樣悠哉悠哉，在這種考核 制度下的團體，是無法產生高昂的士氣，因為表現好壞都一 樣，而且遲早會造成劣幣驅逐良幣。 另外，除了分成直接間接之外，許多不同層次的人員， 也用同一套考核表。造成考核表與員工實際運作 （作業 ）狀況 脫離越遠之後，考核表所能發揮的功能越小。例如一位品保 部經理與一位品管員，使用的如果是同一張考核表，其效果 就令人存疑了；因為一位部門經理與品管員的工作重點與考 核方向，絕對是不一樣。 在無法區分好壞之後，考核成績在用於年終獎金計算之 後 （通常是這樣 ），考核成績可能長期躺在人事資料袋。甚至， 在調薪、晉升、輪調、教育訓練等等，都與考核成績無任何 關聯，這樣的考核制度，也難怪大家一肚子不滿。 齊頭式平等 大部分的公司透過考績表對員工評分後，依分數高低將 考績分成ABCDE之類，或是直接以ABCDE分類，A 表示最好，B表示一般，等等依此類推。並且規定各部門A 級只能佔幾％，例如10%。這樣規定其實是很有爭議性 的。一來考績未能反應部門的經營狀況，而部門的經營情況 未能與公司實際經營結果結合。所以有很多公司會出現，考 績還是有10%的人得A,50%得B,但公司業績衰退， 獲利不佳，甚至虧損。不知你會不會有莫名其妙感覺？而傳 統考績的方法，也會出現甲部門得A級的人，其表現比乙部 門的人得B級的人還差，但是人家就是得A級呢！所以，有 沒有努力變成沒有多大的關係，因為反正 A 級只能 10%而 已。想想看，每年一次對士氣的打擊有多大。 不只一般員工情況如此，專業人員 （指六職等以上人員 ） 有時也是如此，反正考核時間一到，主管憑印象打一打，除 非有特殊案件覺得表現深刻，否則考績大概平平，結果造成 職等較高的人員，企圖心也逐漸被磨掉了。 部門間的績效無法區分 一個公司經營好不好，每年年報一出來就知道好壞。而 企業的經營好壞是由各部門所努力而來的。而各部門的表現 是由部門內的所有員工共同努力打拼。因此我們可知，企業 經營績效的好壞，如果跳過部門績效的考核，而直接就落到 每個員工個人身上，一定就會出現前面所提到的「齊頭式平 等」現象。 如果一個部門主管年終被評為很好 （A 級 ），而該部門卻 仍只是跟別的部門一樣， A 級的員工只能有 10%，那麼部門 主管 A 級代表他個人表現很好、整個團隊很好，或是馬屁拍 的很好呢 ? 如果是整個團隊表現很好，那麼整個部門受限於 A「級的員工只能有10%」就變成非常不合理。一個好的考 核制度如果無法突破這個盲點，考核制度的爭議就會非常 大。所以，績效考核一定要先分出部門的好壞，之後才是個 人。 考核的結果用途很少 理想上，考核結果是需要與其他系統連結，例如調薪、 分紅、晉升、教育訓練、輪調等等整合在一起。但是，事實 上卻是只有用於年終獎金的居於多數。為什麼呢 ? 我 想可能是考核的公平性、可信度不夠。 因為公平性、可信度不夠，所以，將這些大家都質疑的 東西，再去牽扯其他與員工有利害關係的系統，那於員工不 罵死才怪，所以囉，考核的用途就變成越來越少，就後變成 好像只是用來發年終獎金的。不信大家可以去調查一下，如 果哪一年度公司不發年終獎金，問問員工是否認為還有年終 考核的必要，可能絕大多數的人會說，