【企业管理制度流程]人治法制化企业管理表现形式.docx

{企业管理表格}人治法制化企业管理表现形式 1.换瓶问题：“法治”的瓶子装了“人治”的酒 【案例一：干部竞职制度】 小刘是一家具有16年发展历史的制造企业Y公司的总经理秘书，这些天都忙着为老总出席某电视台的管理论坛准备材料。总结成功经验，小刘认为干部选拔任命机制对于公司领导班子建设的功不可没。 Y公司现有员工6000人，管理干部与基层员工的比例为1：20。公司干部任命方式经历了三个时期。公司成立初期，公司组织结构简单，人数少，干部任命采用“钦点式”，即由总经理直接选拔任命。第二时期采用“提名制”：候任干部人选由直接主管考察选定，周边同事民主评议分占考察分的一定比重，总经理根据考察情况任命干部。实施过程中，人们发现直接领导在“提名制”游戏规则中起决定作用，民主评议往往成为饰品。鉴于此，Y公司在第三时期改用“竞职制”选拔干部，简要的程序如图表1。 但是，小刘偶也有听到关于员工关于干部晋升人为因素重的抱怨。不都是按制度运作的吗，为什么还有抱怨呢？ 从“钦点式”到“提名制”，是Y公司干部选拔制度化的开始，从“提名制”到“竞职制”则是干部选拔机制的完善与提升。 “提名制”使公司对候选人的考察变得更直接，减少了信息失真的可能性；“竞职制”开放报名渠道，采用笔试、小组面试甚至专家参与等方法，其中的每一个环节都有多人参与并有相应监督。“竞职制”在管理思想和操作方法上都体现了更多民主和科学的成份。但是，无论是“提名制”，还是“竞职制”，直接上级都可以利用制度规则，如提名权、对总经理的影响力、面试分50%的权重、三选一等，在实际意义上决定干部最终人选，反观民主评议、自荐报名、公开的笔试面试、“公证人”(如人力资源部)监督、专家参与出题面试等成为制度中的次重要的管理行为，而且在一定程度上掩盖了个人可以决定干部任命的事实。用通俗的话讲，竞职制是新瓶装老酒式的制度，只是换了个瓶子。 2.本位问题：“法”的制度被人的意志所左右 【案例二：需求调查】 由于S集团业务发展迅猛，业务部门需要大量人才支持工作。临近年底，负责招聘工作的李经理接到指示，要求制订、实施2002年度应届毕业生和在职人员需求计划。李经理具有丰富的人力资源管理经验，深知由于业务发展迅猛，年初通过工作分析确定的定岗定编已不能作为招聘的依据。为防止部门随意增员，李经理依据往年作法制作《员工增补需求调查表》，并要求各部门在“招聘原因”栏详细说明原因。 图表2.S集团2002年度员工增补需求调查表 部门：　　　　　　　　现员工总数　　　　增员总数　　　　 序号 拟聘职位 第二拟 聘职位 职位编号 学历 经验 专业 特殊要求 招聘原因 部门领导签字：　　　　时间：　　　　 经验和角度而不是事实决定了最终的答案。丰足的人力资源配置有助于减少个体工作量、提高工作质量、对应突发事件，从而降低绩效考核的风险。因此，如果缺少有效的诊断方法和激励监督机制，部门主管倾向于超出实际需求地增补人员――接着就产生人浮于事、组织臃肿的现象。本案中，需求信息决定了2002年招聘计划，然而，需求是不能作为决策依据的。相对较为可取的方法是，根据年度经营目标、人工成本预算、业务发展、工作分析、人才流出率与流出分布、企业竞争优势培养、骨干培养等客观信息，经综合评价后决定招聘计划。需求信息只能作为决策的参考，而不是依据，否则就意味着个人或部门的意志取代了系统的理性思考。 3.摄像问题：场景没有布置，问题被“照片”正式认可 【案例三：职位设置与描述】 Q公司是一家有300多名员工的高新技术企业，前几年忙于产品研发和业务拓展，几乎没有精力顾及组织建设工作。现在，组织建设成为阻碍业务成长的瓶颈，职责落空、重叠、散落等导致了工作不到位和人力资源浪费，用工程部经理的话说，是“象生产队一样，要么没人做，要不大家一起上”。 因此，职位说明书编写工作成为今年管理工作的重点。公司专门成立项目团队主持这一工作。项目组首先对组织结构作了局部调整，并收集各部门的职能、职位设置情况，经明确工作的责任、协助关系后将公司职能一一分解，最后部门根据新的职能分配和职位设置编写职位说明书。Q公司根据职位说明书评估职位工资，设计考核指标和职业发展通路等工作。 本文把对现状不加任何优化和改善，直接拷贝或转化成公司的管理方法称为摄像技术，把由此产生的现象称为摄像问题。职位的功能是由组织和流程纵横两个维度决定的，职位是组织的最小单位，是流程(线段)的一个点。职位的设计、设置及职位说明书的编写是在流程和组织优化的基础上进行的(如图表3)。少数公司孤立地看待职位说明书的编写工作，认为编写只是描述现状，无需优化。Q公司的做法稍进一步—对组织进行了优化，不足之处是没有流程支持的组织也只是一个建在沙滩上的松散组织。Q公司的编写方法就如编药谱，各种药的药性、产地、主治疾病等都写明