成功的绩效管理精选汇编体系设计方案.ppt

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考核等级的分布 为了增强考核的竞争压力,给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整,发布到各部门。 B A S C D 考核等级分布示意图 案例:GE组织的考核等级处理 S: (顶尖人才)占10%,晋等或升级。100%得到股票期权。 A:占15%。90%得到股票期权。 B: (中等)占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C:占15%。需要敲警钟,督促上进。 D:占10%。辞退。 SAMSUNG 分布 考核关系 对于大多数组织而言,考核一般按照直线制原则,纵向延伸。(其他考核方式参见360度考核) 每一个下级只对应一个上司,只对该上司负责,只被其考核。 员工的直接上级是其考核者,上级的上级是其调控者。 人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。 考核关系示意图 总经理 人力资源部经理 市场部经理 其他部门经理 各子组织经理 直接考核 辅助考核 绩效考核失败原因 组织方面 在考核过程中,难免造成情绪上主观的评价,主管常常避之唯恐不及。 组织常运用评估结果作多方面用途,如奖励或惩罚员工,主管基于这些顾虑,往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高,主管所遭受的压力也愈大,困扰也愈多。 主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸,作反面评量,因此只要有头痛人物,便设法延缓评估工作,幻想问题会自行消失。对员工而言,延缓评估似乎等于认可其偏差的表现,导致他因偏差行为而洋洋得意,更误导他人。 主管还顾虑另一问题:被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气 员工方面 员工多数认为绩效考核过程不够周密,往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。 其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确;评估的流程不当;评估的信度与效度不明显;绩效考核没有和员工的绩效改进相结合;缺乏对绩效考核系统的支持等问题。 由于在操作过程中走了样,从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。 考核评价:避免落入心理误区 主管在考核评价中,要避免以下倾向: 光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向 归因倾向 案例:GE的360度考核法 360度考核的质量保证 组织在建立360度绩效考核系统时,可以采取了一些防范措施,以确保考 核的质量与准确性。 匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的(但主管人员的考核除外)。 评估时评分者不能互通消息,或知道彼此评分结果,主管可能例外,因他要作最后总结。 加强考核者的责任意识 主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作,让他们明白自己运用考核尺度是否恰当,结果是否可靠,以及其他人员又是如何进行考核的。 每个评分者最后会得到一份综合評分报告,令評分者知道自己的評分与他人的差別,並有机会检讨自己評分标准。 360度考核的质量保证 防止舞弊行为 有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的,会做出不恰当的过高或过低的评价;团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 采用统计程序 组织设立制度,避免評分者故意給高分或低分,影响評估結果正确性。举例用統计学去审核結果準確性,例如在所有評分者中有超过5%的結果与「中位数」相差±40%,可能便要重新再做評估。 而且,运用加权平均或其他定量分析方法,综合处理所有评价。识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 从Intel,Disney等组织的经历来看,虽然360度绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式,但它与任何一种考核技术一样,其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息,并保证员工受到公平的对待。 绩效考核面谈:要求与原则 了解考核面谈 考核面谈之目的在于讨论工作绩效,而并不讨论或涉及人格的问题; 考核面谈是注重在未来要做的,而不是既往已做的。 当然,讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。 考核面谈原则 建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效,而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 成功面谈的技巧 应用的技巧 坦诚相见,把考核表拿给部属看,而不要藏起来。 解释给部属听,为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的,如果部属的意见让你觉得考核有错,你也要乐意地去更改。 摘述要点。 运用面谈检查表自我评估 注重结果? 注重实例

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