创新是竞争力.docx

创新是竞争力、利润增长以及持续的价值创造的驱动因素，尽管它可 以简单地列入产品研发或者技术的范畴，但却是整个公司面临的一个 基本挑战。 抓住空白市场 杰弗里？摩尔在《跨越鸿沟》一书中，对创新性产品和服务失 败的原因作了详尽的叙述，认为它们的失败不仅仅是技术市场因素, 还有很多其他原因。很多伟大的创新掉了进去，从此再也没有出来。 这是早期先行者与大众市场之间的“缝隙” 客户可能需要花费数月去了解新产品，信任新产品，并购买 该产品。如果公司无法从最初的“缝隙市场”转移到主流市场，那么 它很可能无法占据关键的大众市场，并无法收回在产品研发以及市场 进入过程中的投资。 苹果早期的麦金托什电脑取得的成功，甚至最近的例子 iMac， 都是让人惊奇的创新产品，但它们从未成为市场上的主流。相比之下, iPod以及它的衍生品却成功地跨越了鸿沟，走向大众市场，成为必 备的时尚装备。从这里可以看出，产品与市场是相互依存的。 营销不仅要在战略层面上创新市场，还要在战术角度创造恰当 的背景、正确的态度和基础以及正确的欲望， 从而保证实现竞争和商 业上的成功。 黑莓手机是一个典型的例子，它是让你在移动中随时与你的电 子邮箱保持联系必不可少的工具，被人称为“最好用的果子” ，因为 它就像脐带一样把使用者与这个精巧的黑色机器连接起来。 它已成为 商务人士工作时间和工作之余的必备品。 黑莓手机的生产者是总部在加拿大安大略地区的一家名为 RIM 的小公司。该公司在最初时相当害羞，甚至有些反传统。它们在1999 年1月正式推出该手机之前，花费了 10年时间试验这小玩意儿。 黑莓手机生产者不得不拥有极大的耐心。支持这种手机的技术 在几年前就出现了，但是根据它的判断，人们还不习惯使用移动电子 邮件。但是，手机工作方式的大规模市场普及，以及短信服务兴起所 引起的联通需求，都表示现在人们已经有把手机与电子邮件相连接的 需求。 黑莓手机把注意力放在受过良好教育的客户上， 并为他们介绍 这种产品。一个不错的推广方法是把目标针对主要的会议， 并把黑莓 手机分发给白天开会的管理层成员。结果他们把大部分会议时间都花 在了查收自己的邮箱而非听会议发言者的讲话上。 尽管可能对讲话者有所不恭，但是与会者却沉迷于此。一旦你 试用了黑莓手机，就再也没有回头路了，实际上很多高层人士在指示 公司经理们做生意之前，都会花费一整天的时间试用黑莓手机。 黑莓手机上市后的几个月内，很多大公司一一从瑞士信贷第一 波士顿到英特尔公司，都已经放弃了标准的 PalmPilots掌上电脑, 而为所有的员工配备了黑莓手机。即使在 2000年科技股泡沫破裂的 那一年，RIM跟其他公司的股票一样，股价暴跌了 90%但它的收入 却难以置信地持续增长。 RIM 的创立者迈克？拉扎迪斯说，公司的任务是“把数据包装 到你的屁股兜里面”，这虽然不是最有才华的描述，但却成功地抓住 了这个“空白”市场，并将其转变为竞争对手很难进入的“市场热点”。 创造性的破坏 每一家吸尘器生产商都自然而然地认为， 产品设计中应当有一 个装废物的袋子。直到詹姆斯？戴森的出现，才改变了这种状况；每 一家航空公司都认为在跨越大西洋的飞机上装一张床是不现实的， 但 是英国航空公司遇到一位游艇设计者后， 就改变了这种想法；每一个 分析师都认为在互联网上提供免费信息是不可能赚钱的， 但是谷歌却 创造了一种根本不同的商业模式。 这种破坏可能是一种挑战，甚至是对传统市场的颠覆。 克莱？克里斯藤森是哈佛大学教授，他在《创新的困境》一书中描 述了当今市场中“破坏性的创新”，认为市场领袖以前通常能得到人 们的尊重，也是有利润的，如今正在迅速地被低成本的市场进入者提 供的稍差产品所压制。新进入市场的对手通常更加关注客户的优先 性，并且注重能以更低的价格为他们提供服务， 而不是寻求去做超出 职责之外更多的事情。 想象一下你的DVD手机、照相机以及电脑一一它们的功能太 多，有些你永远不会用到。如果把所有不用的功能都去掉，降低成本, 并以更低的价格提供给消费者，那会怎样? 虽然技术创新能让公司变得更好， 但如果一意孤行，把关注的 重点放在产品性能上，那么公司就有可能陷入追求更复杂的解决方案 的泥沼，比如更大、更强、更快，并且也很容易忘记应该把重点放在 真正事关客户的事情上面。 正如克里斯藤森所讲的那样，“破坏”发生在当技术进步远超 过客户需求的情况下。这种超前性为新进入市场的人创造了机会， 他 们会以更便宜、更简单，并且“足够好”的质量来吸引一定数量的客 户。 一旦新入市场者曲线进入低端的缝隙市场，他们就可以迅速说 服更多的客户。这样，破坏就可能与产品相关了，正如戴尔公司对个 人电脑市场造成的破坏，还有易趣创造了一个全新的市场那样, 种现象随处可见。 从商业角度看，它不是真正的