做好监理项目管理的几点探讨精.docx

做好监理项目管理的几点探讨 目前工程监理项目的性质和特点各不相同，业主及地方质量监督机 构对项目的管理各不相同。如何搞好一个监理项目的管理，没有固定 的模式和经验，仅谈自己的一点观点和看法，与大家共同交流。 一、监理组织的建立与分工 监理项目组织的建立与分工合理是搞好该监理工作的基础，组织的 建立应做到： 1、分工明确，既不漏项也不重迭，即专业能够覆盖整个项目，专 业或工序没人管要出问题，但如果一个事情几个人都管，也没有界定 各自的责任，没有事都管，出了事谁也不管，只会造成推诿扯皮。 一个专业有多个工程师时，要注意指定一个业务水平和职业道德较 高的人员负责，协调和统一该专业的标准和与相关部门沟通，重要事 项的决策以及签认，这样有利于防止攀比，防止施工单位按照对自己 有利人的决定实施工程，造成监理人员之间的矛盾。 2、根据专业和现场特点分工，既尊重专业特点，又尽量减少交接 程序，提高监理人员工作效率。比如：测量工程师在导线复测、恢复 中线和大中桥的主要指标的复测中起着至关重要的作用，但如果路基 填筑过程中的高度和宽度也由测量工程师负责，显然是不合理的。再 如，压实度的检测是试验室的工作，原理和操作简单，但工作量大， 施工高峰期，由试验室的人员到现场做这些工作显然淡化了路基现场 监理的作用，本来可以由一个监理就可以决策的事，而成了两个人， 增加了程序，而且是否合格还会出现争议。这种情况也不能一概而 论，因为还与业主招标时人员的配置要求有关。 3、注意实效，减少层次。在能够对各目标进行有效控制的前提 下，设置最少的层次，能不设的坚决不设，是提高效率的关键。这里 所指的 关键”是所行使的职能，而不是所起的名堂。例如：有的项目 允许设副总监或副驻地监理工程师，但为了突示某个人的重要作用， 可以设一个技术主管或综合室来协调各专业的工作，那么这个室和职 位有是必须的，但有的项目总监、副主管或驻地监理工程师和副驻地 监理工程师齐全，再设一个管理层次就没有什么必要了。 二、质量的控制 1、严格审查开工报告; 2、严格开工前的检查; 3、严格重点工序和隐蔽工程的控制; 4、增加必要的控制节点，确保重要工序的质量; 5、加强超前提示和事中控制; 6、加强工地巡视; 7、按监理程序控制好工程质量。 所谓监理程序，简单的说就是工程中所能完成的工程实体或工序不 经监理工程师确认，后续工程不得实施。但具体执行起来却千差万 别。我认为这里的关键是充分利用合同所赋予监理工程师的权利，确 定合理的控制节点，对完成的工程实体或工序及时进行抽检和书面认 可，对不合格的实体及时做出处理意见，防止大面积不合格产品的出 现。 现在监理在执行监理程序方面最大的问题是: （1）、不按监理程序对完成的工程实体或工序进行抽检或书面确 认，准确的做法应是施工单位自检合格，并出具自检资料后，监理进 行抽检和确认，而有的监理成了施工单位的施工员，施工单位还没有 自检便要求监理确认。或施工单位自检时让监理一块参加，第一个检 查者对第二个检查者进行了引导，检查的数据和错误相同，根本起不 到互相监督的作用 （2）、对施工单位手续完备的工程实体或工序不及时进行抽检和 确认，有的监理业务素质不高，对完成的实体或工序怕承担责任，不 敢确认，使存在的问题得不到及时改正。 （3）、对已完成认为合格且手续完毕的工程实体或工序不用书面 的形式确认。合格的和不合格的均没有证据证明监理是否对其认可， 一旦发生争执，不能证明自己。 （4）、没有设立合适的确认点。有的监理认为，对工程的检测和 质量控制，监理表格中有的内容应控制，表格中没有的内容无法控制 不应该有要求。而实际不是这样，表格是人为制定的，对不同的工程 有不同的控制重点，在表格中不一定体现出来，但控制这些表格中没 有的重点的目的就是为了保证表格中的指标合格。例如：路面基层铺 筑时对下承层的清扫和湿润，在表格中并没有这一项，但如果不控 制，铺出来的基层的底部质量以及和下承层的结合肯定不符合要求， 所以对下承层的准备应该分段确认，否则不允许铺筑基层。 （5）、不能正确利用合同条款达到监理意图。合同规定，监理工 程师不认可的工程量不予计量，施工单位应按监理工程师的意见进行 返工处理，拒不返工的，可按合同规定的倍数扣减已合格工程款对不 合格工程进行处理。但有的却认为不合格的不计量，计量时仅扣减不 合格部分，如果施工单位会算账的话，是不会返工的。 （6）、各专业对质量的控制不能协调统一。质量控制应是各专业 工程师协调工作进行的，多专业对一个项目控制时，应有一人（协调 人）协调各专业的意见，各专业工程师与协调人的关系是既互相尊 重，又互相制约，是一综合的控制体系，而不是各行其见，否则既控 制不了质量，出了问题也无法落实责任。例如：混凝土现浇结构的开 工，应经结构、