某水电有限责任公司组织诊断报告.pptx

;项目进程;目录;x面临的机遇;x面临的威胁;x的优势;x的劣势;战略建议;资本运作;外部环境对x起决定作用;;目录;未来十五年云南电力市场的供需关系呈现三阶段特点;x受电网歧视的局面在短时间内难以改变，其经营环境要比总体供需环境困难得多;x具有成本优势，但从股权结构来看x和电网的“血缘关系”较小，未来3-5年内仍将不可避免地面临客观上的不公平竞争;从竞争格局上看，在发电侧市场国投所属电厂份额达30％，承受竞争压力最大;云南电力的特殊身份使x未来几年面临的竞争环境更加复杂和激烈;目录;电力体制改革有利于独立水电企业的发展;电力体制改革计划进度;中国现状、国外实践和电力行业的特殊性决定了电力体制改革需要系统性的思考（1）;改革的社会与经济风险 电力生产运行的安全性对国民经济的重要性是任何其他行业所无法比拟的。电网崩溃造成的大面积停电对国民经济、国家安全、人民生活和社会稳定带来的巨大危害是灾难性的 技术风险 电力生产运行系统号称是世界上最大的机器的一部分，系统内任何一部分都可以“牵一发而动全身”，竞价上网条件下由于随机性的供求不平衡可能造成突发事件、造成突发性停电或黑启动，技术风险巨大 电网、电厂的基础硬件质量不够，改造迫在眉睫，成本巨大。 政策风险 改革力量与反对力量在法律、政策制定上会极大改变电力体制改革的进程。一套系统完善的电力法律、法规体系的指导思想将基本上完全可以决定电改的力度、进程、走势。 国外风险的警示，促使加强电改的风险研究 加州电力危机的启示，促使我们谨慎推进改革;电力体制改革将是一个长期的、渐进的过程;随着x的外部环境发生阶段性的变化，其组织应主动适应环境的变化;目录;小结;法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之间的分工和制衡关系;目前x治理结构的运作关系不规范;国投对x的母子公司管理定位不明晰;因此，国投与x之间应建立清晰的运作关系;关键是建立对x经营层的激励监督机制;监督控制可通过四种方式来实现;并设计科学合理的激励机制;x公司发展简史;独特的“建管结合”运作模式有利有弊;在x发生转型的过程中，要求组织结构相应作出调整;过渡期（转型期）的难点;随着x的工作重点由建设转向经营，经营层也急需转型;职权配置一般需符合四个基本原则;目前x部门间协调困难、本位主义意识严重，并进一步导致“板块现象”和内部矛盾;原因之一：业主意识和峡谷意识的企业文化;原因之二：职责不够清晰;原因之三：制度不健全;公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效执行，处于经验管理向科学管理的过渡阶段;原因之四：管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题;x管理走向规范化，需要从人治到法治的转变;原因之五：经营层之间存在分工交叉、多头管理问题;多头管理和越级指挥造成指挥系统低效;追根溯源，在组织形成历史过程中，随着岗位变迁、环境变化，组织机构并未相应合理调整;组织结构设计应遵循纵横结合原则，其关键是强调行政性很强的纵向关系;;权责不对等、授权不充分，影响部门职能发挥;既分散高层管理者的精力，又不利于快速决策;组织是为实现目标对资源的一种系统性安排;从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面;组织原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……;;;哑铃型价值链管理：抓住生产和营销这两个关键环节，辅助职能部门要做好服务与支持;但目前，辅助职能部门并没有为电厂提供好支持与服务，员工多有微词;原因有三：业主意识的惯性思维、绩效考核没有服务导向、职能体系的职责和流程不清;;导致职能部门人多;分工过细、部门过多的主要原因是因人设职的实用主义和指导思想上的误区;电站建设模块：部门间协调困难;原因之一：职能分解出现倒三角格局，建设模块受制于多个上级领导;原因之二：业主式监理体制导致监理职能分割;电力经营是x的薄弱环节;电力经营部：存在部分职能错位……;市场营销功能缺位;电价确定流程;电量确定流程;针对云南电力的客户关系管理是x的营销重点，电力经营部角色定位是总协调人;电厂运作：运行部横向沟通关键流程;运行部纵向沟通制度;运行部：操作票流程;运行部：工作票流程;检修部：机组检修管理流程－1;检修部：机组检修管理流程－2;检修部：机组检修管理流程－3;检修部：机组检修管理流程－4;检修部：机组检修管理流程－5;检修部：设备缺陷管理流程;检修部设备缺陷管理：制度健全，但落实不够;检修部：ON-CALL流程;安生部事故处理流程：安生部缺技术力量;安生部：物资采购流程——采购人员与其他部门沟通、落实不够，不熟悉电厂设备;安全生产部：安全生产监督职能没有充分发挥……;……职能不清、相互冲突;物资采购不能满足检修部的需求;运行部各值之间缺乏沟通交流;实业公司：应与x之间建立有效的市场化机制;监理公司