珠宝企业以价值流为中心的绩效管理讲义.pptx

;;企业到底怎么了？ ;传统的竞争观念;传统的竞争观念;落后的管理结构 ;;; 解决什么问题（1）; 解决什么问题（2）; 解决什么问题（3）; 解决什么问题（4）; 解决什么问题（5）;;企业愿景 所谓企业愿景，就是企业的经营策略，它必须具备两点：其一是经营策略的盈利性；其二是这个经营策略必须使企业全体员工乃至企业的顾客所认同的。 ;愿景的盈利性 企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。 ;愿景的共认性 一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些什么工作？;建立愿景1：选择正确顾客模型 需求、顾客偏好、盈利潜力、资产密集度等是决定一个企业是否盈利??关键因素。其中，顾客偏好生命周期决定了企业价值转移的时间、方向与速度。 ;案例:以偏好为中心的模型研究;建立愿景2：如何为顾客增加价值 必须准确地知道如何为你的顾客创造价值的同时为企业带来高额的利润，否则，它将带有致命的缺陷。这就需要为企业设计一个或多个盈利模型。 ;案例：满足客户偏好 ;建立愿景3：保护你的价值 企业设计的要素是战略控制，战略控制的目的是保护企业设计所创造的利润流。设计战略控制模型，要考虑到经营策略生命周期和产品生命周期这两个因素。 ;案例：健诺心康的控制模型; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;建立愿景4：为满足顾客设计业务 只有设计的业务，没有固定的行业。优秀的企业设计应为企业带来高的销售利润率、利润增长率、资产效率和高的战略控制力度。 ;案例：健诺心康的业务设计;价值战略设计四要素 ;价值战略观 ;;价值流与顾客是不可分离的，价值流的目标就是使顾客满意。 能够满足顾客，特别是能够满足顾客的偏好，就形成了一个企业的核心价值。 只有与核心价值连接的价值流才是最优秀的价值流。 ;红星汽车改装厂的旧流程 ;;红星汽车改装厂再建后的价值流 ;;价值流管理的衡量指标 ;价值流管理三角形 ;衡量指标的关联性 价值流的衡量指标看起来简单，但十分精确。定义模糊的衡量指标不仅没用，而且还会产生不好的影响。要想改变一个指标，至少必须修改另外一个指标。;价值流管理的要义 价值流管理的要义是把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家公司，或是公司里的一个部分。价值流管理不着眼于局部效益。;价值流管理衡量指标的运用 用衡量指标来表达企业目标，也就是说，企业中管理的所有事情全都包括在这套指标中，必须想办法找出相应的营运规则来表现它。 ;三个衡量指标的含义 有效产出是企业收进来的金钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，企业必须付出去的钱。 ;价值流管理的思考原则 不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其它资源产能高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能高。;价值流管理的原则 要平衡流量，而不是产能。也就是说，我们不应该在产能和需求之间求取平衡，而应该是在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。 ;价值流管理的原则;瓶颈管理 产能等于或少于市场需求的环节就是瓶颈。瓶颈资源决定了工厂的有效产能。通过瓶颈的流量应该等于市场的需求。 瓶颈管理的要义是增加有效产出，但同时减少存货和降低营运费用。;;什么是岗位职责描述 所谓岗位职责描述是指: 1、确定某岗位工作的任务是什么？ 2、确定应该雇用那一类人来承担这一工作。 ;岗位职责描述的内容 □工作活动；□工作中人的行为；□工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具；□工作的绩效标准；□工作背景；□工作对人的要求。 ;工作职责描述的应用 ;职责描述的科学性 为完成组织愿景战略，该岗位必须从事的工作是什么？组织内各个岗位的业绩之和必须与组织的愿景目标相一致。 ;案例：以销售部销售员为例 ;职责描述的明确性 为完成组织愿景战略，该岗位的工作是由那些事情组成的？职责描述不明确，就失去了绩效管理的引导目的，组织就不可能完成愿景目标。;案例：销售员的岗位职责陈述清单;职责描述的可分性 岗位职责必须是可分解的，只有能够分解的岗位职责，才能够达到绩效管理的激励目的。在一个组织里，工作业绩只有分开档次，才能优胜劣汰，促进组织的发展。 ;案例：销售员的出勤考评 ;岗位职责描述的步骤 1、制定计划 2、编制岗位图 3、工作分析/工作描述问卷 4、岗位责任分析 5、撰写岗位职责说明书 ;;什么是绩效管理 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其主