基于项目制开发模.docx

PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 基于项目制开发模 1 项目制矩阵型结构的含义?  矩阵型结构是指从各种职能部门中抽调有关专家，分配他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计，通常在矩阵中，横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标（即各项目），它将职能部门化和产品部门化的因素交错在了一起，因此称之为矩阵。在具体的运行中，矩阵型结构根据职能经理与项目经理的权限的不同可分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵。?  弱矩阵与职能制组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外，职能经理负责其项目部分的治理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。?  平衡矩阵是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关怀完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。?  在强矩阵中项目经理操纵着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还操纵着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。本文拟就基于项目制开发模式的三种矩阵结构类型进行分析。?  2 项目制开发模式的主要内容?  实行项目制矩阵式治理，必须充分考虑责、权、利的平衡问题，以此实现公司层对项目经理（部）的有效操纵，项目经理（部）对项目组成员的有效操纵。具体来说主要包括以下内容：?  （1）项目部在组织结构中的定位。?  明确公司组织架构设计中项目组织形式和权限；明确公司总部、子公司各职能部门、项目部在项目运作过程中的职责和相互工作关系。明确项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。?  （2）项目经理责任制。?  以项目经理责任制为核心的各项治理制度。如项目经理聘任制度、项目成本核算制度等以确保使项目处于受控状态。 通过给予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。?  （3）项目的目标治理。?  通过项目治理目标责任书，项目经理和公司高层签署责任状，从而来约束项目经理的行为和规范项目的运作。设立项目目标体系，项目在实施过程中必须实现的一系列目标及其相互关系，从而使公司总部的理念和方针体现在项目的要求上，项目的目标包括项目建设期目标、销售期目标、投资回收期目标，规划设计质量目标、施工质量目标，分阶段的投资（成本）操纵目标，安全健康目标等等。对项目目标操纵。是以目标的实现与否的考核和奖惩，从而使所制定的目标能够落实。?  （4）项目的考核与激励。?  项目考核评价指标及评价，如对项目设立总体考核目标（可以在责任合同中明确）：还需设立年度考核目标、治理措施和手段，如签订项目责任合同，从而达到对项目运行的动态和全程操纵。?  （5）项目的重大决策机制。?  明确涉及项目的重大问题的决策机制是流程是保证项目运转良好的重要因素。?  3 基于项目制的不同矩阵类型?  项目制的矩阵结构类型的不同首先需从项目部介入项目的时机说起。房地产项目开发一般分为这样几个大的阶段：阶段一，投资机会研究和土地竞投阶段 。阶段二，项目立项阶段。阶段三，全程策划阶段。阶段四，规划设计阶段。阶段五，施工阶段。阶段六，市场推广和营销阶段。涉及到物业治理是在项目竣工验收交付使用后移交给物业公司治理。目前在房地产公司推行的项目制矩阵型结构中，不同的项目小组介入项目的时机各有不同，不同的介入时机意味着项目部不同的权责利，其与职能部门的关系也有所不同，通过组合我们将其类型分为弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型。?  3.1 弱矩阵型?  （1）介入项目的时机分析。?  主要负责项目的施工治理，项目组成人员包括项目经理、结构、电气、造价、给排水工程师等。?  （2）与职能部门的关系分析。?  项目部是属于工程部领导的，项目经理的权限不能超越工程部的职责范围，其它相关部门通过和工程部合作间接与项目部合作。?  （3）公司的目标治理分析。?  总经理通过工程部来操纵项目部,主要是操纵项目的三大目标，即进度目标、费用目标和质量目标。?  （4）项目的考核方式分析。?  对项目经理的考核，应主要集中在工程的内容上，即工程的三大目标：即工期、费用和质量。争取取得其这三大目标的平衡。?  3.