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Only培训与督导建议书

组员：陈延滨康莉李俊浩沈丹刘彻李嘉浩林振鹏邹诗彤戴勤牧

Only需求状况分析

ONLY的单店中存在的特点

一，通过小组的调查，发现了ONLY的单店中存在着一下特点，采取观察方式（假装顾客）和访问的方式：

1.通过与店长对话，可以了解到，员工的薪酬与其业绩有关，所以他们之间存在着利益上的竞争，表现在：顾客进入商店时，员工开始的时候太过热情，可是在某个员工获得了目标客户之后，其余的员工脸上有不悦的表情，开始的热情减少，员工之间的冲突管理不足。

2.在顾客怀疑衣服的质量时，盲目地说没有质量问题，我们是品牌商店，而不去理会顾客的具体问题。缺乏服务意识以及品牌的维护理念。

3.顾客在试穿了好几件商品之后，没有购买，脸上表现出不悦。

4.在营业的高峰期的时候，存在着员工招呼，服务不周到，导致顾客不被理睬，从而离开商店。

5.库存的管理，在访问的过程中，无意中看到库存商品摆放不整齐，会给顾客留下不好的印象。

6但是随着时间的前进，更深入的培训就慢慢的减少，对于老员工来说，培训变得乏味，多是老事重提。缺少一些提高性的培训和一些更切实的培训。

7.企业在员工培训经费的投入上普遍较低，多是采用在岗由店长培训或试用期不带工资培训，没有相对专业的培训专职人员和固定的员工培训经费等。

8.据加盟商的说法，only对加盟商的培训明显存在问题，不仅仅是力度不足，而且存在着加盟店与直营店不同待遇的问题。

9.据顾客反应，only的质量有一定问题，在款式上跟快速消费品牌ZARA与H&M等存在差距。

10.对品牌的管理存在问题，现阶段没有与其他服装品牌相区别的特色与优势。

问题对实现组织目标的影响

以上这些问题，不仅反映了员工职业素质不高，企业在某些细节上没有做好，更是反应了企业对员工的培训明显有不足之处。从侧面反应出only在员工管理，战略的缺失。这会影响企业的形象，导致利润难以提高，难以把握大量忠实客户，让only在快速时尚市场上难以有效的获得收益。

组织、任务和人员分析

组织分析

1，1996年9月28日，ONLY在品牌诞生之初便富有远见卓识的来到中国，从北京西单赛特的第一家店铺，到今日遍布中国大陆80个大中城市约1200家店铺，2000年对于ONY有着品牌里程碑的意义，在这一年，ONLY首次在店铺中引进“快时尚”的定义，以保证款式始终引领潮流，这一概念流行至今并使ONLY成为欧洲时尚的领跑者。

公司以“打造世界品牌”为目标，一直坚持“成信、卓越、创新、奉献”的经营方式。

在世界快时尚品牌中，首屈一指。希望在中国不断提高自身品牌形象，获得更多的市场占有率与经营利润。

具有十分丰富的经营历史，拥有强大的品牌效应。

任务分析

企业拥有一下岗位：销售员，零售管理人员，货品管理人员，零售培训师，陈列师，服装搭配培训师，人力资源管理，店面设计与建设师，买手，服装设计师，店铺店长，区域总监等。

店铺核心就是店长，创新的核心就是设计师，企业市场营销部门，这三个岗位为核心岗位。

店长：主要负责单店的运营管理。以提高单店的销售额，领导单店人员进行各项工作以实现组织目标。负责向总部反馈销售情况，顾客意见等。

设计师：按照企业的规定，以及企业的文化，设计理念，设计出领先于市场而且符合社会的产品。

市场人员：开拓市场，研究市场状况。

人员分析

总部主要是大学招聘，面向服装设计，人力资源管理，零售管理类的大学生。应届大学毕业生的招聘，进入总部以及单店工作。

单店店长提拔起来的。

国内外服装设计人员，素质比较高。但是人才稀缺。

销售人员大多数为不限学历。单店主要是面对学历较低的年轻女性。现在存在一定的招工难的问题。

根据以上分析以及单店所反映的问题，我们对only一下几个模块提出新的设计与建议：

Only培训组织结构设计

背景

据我们调查发现，Only在中国许多单店员工素质层次不齐，培训效果不理想等诸多问题。为此，我们小组在参考大量理论和联系现实的实践,一直认为可设立专门的培训职能部门及其网络，以建立学院模式对员工进行培训。以此能够满足only全国扩张的速度需要，店员，店长培训的不足导致only在中国这样广大的市场出现了与原产地销售的偏差。

建立Only培训学院

培训对象：

ONLY培训主要针对新员工、店长、督导人员和加盟商。

现状：

总部主要是大学招聘，面向服装设计，人力资源管理，零售管理类的大学生。应届大学毕业生的招聘，进入总部以及单店工作。

销售人员大多数为不限学历。单店主要是面对学历较低的年轻女性。人员素质参差不齐，且利润与销售量挂钩，直接导致了他们内部之间彼此竞争，最终影响顾客。

培训目的：

作为全球知名的大品牌企业，理应有自己独特的培训体系。主要目的是为餐厅的加盟者及区域的中高层管理人员设立，帮助他们